Lekarz jako menedżer

Część II: Motywowanie, stawianie celów, efektywne komunikowanie się z podwładnym

Jestem przekonany, że jako szefowie obserwujecie Państwo różnego rodzaju zachowania pracowników. Niektórzy z nich (i takich życzę Państwu jak najwięcej) wykonują swą pracę z zaangażowaniem, czasami wręcz entuzjastycznie, dotrzymują terminów, przejawiają inicjatywę, otwarcie wyrażają swoje oczekiwania, są punktualni, otwarci na opinie i konstruktywną krytykę, spokojni oraz zrelaksowani – to ci, o których mówimy, że chce im się pracować (są zmotywowani). Są jednak także tacy, którzy traktują swą pracę jak przykrą konieczność, dają z siebie tylko tyle, ile trzeba, bez zaangażowania i inicjatywy, unikają współpracy, kontestują oczekiwania przełożonych – im motywacji brakuje.

Oczywistym jest stwierdzenie, że efektywność pracy osoby zmotywowanej do jej wykonywania jest zdecydowanie większa od tej, która motywacji nie posiada lub jej motywacja jest na niższym poziomie.

Ponieważ motywacja pracowników przekłada się nie tylko na jakość i ilość wykonywanej pracy, ale także ma wpływ na atmosferę, relacje międzyludzkie czy wizerunek firmy, zdolność motywowania jest jedną z najważniejszych umiejętności każdego menedżera.

Kwestiami motywacji i motywowania zajmowali się liczni psychologowie i socjolodzy. Powstało wiele teorii opisujących zjawisko motywacji. Prześledźmy więc kilka z nich.

Teoria potrzeb Abrahama Maslowa

Jedną z najbardziej znanych jest teoria potrzeb Abrahama Maslowa, zgodnie z którą ludzka motywacja związana jest z zaspokajaniem potrzeb życiowych. Badacz podzielił i uporządkował je w kolejności występowania, porównując je do piramidy. Pierwsze to potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, sen). Następne są: potrzeby bezpieczeństwa (wolność od strachu i lęku, pewność, stałość), »
potrzeby społeczne (afiliacja, przyjaźń, miłość), potrzeby uznania (szacunku, prestiżu, statusu, osiągnięć) i zajmujące sam szczyt piramidy potrzeby samorealizacji (rozwoju, realizacji własnego potencjału). Pierwsze trzy stanowią potrzeby niższego, a dwie ostatnie wyższego rzędu.

Istotą koncepcji jest stwierdzenie, że warunkiem pojawienia się kolejnego piętra potrzeb jest zaspokojenie piętra niższego. Zaspokojone potrzeby niższego rzędu przestają oddziaływać motywacyjnie. Natomiast potrzeby wyższego rzędu, z chwilą zaspokojenia, ulegają wzmocnieniu.

Koncepcja Maslowa poddawana jest krytyce, ponieważ łatwo jest znaleźć przykłady podważające porządek zaspokajania potrzeb. Na indywidualne hierarchie mogą mieć wpływ takie czynniki jak sytuacja życiowa danej osoby, wzorce kulturowe, wzorce kariery zawodowej – a tego Maslow w swej koncepcji nie uwzględnił.

Pomimo zastrzeżeń, warto o niej pamiętać, ponieważ menedżerowie często zapominają, że pracownik to człowiek, dla którego praca jest sposobem na zaspokajanie różnego rodzaju potrzeb. A im większa wiedza na ich temat, tym większa jest szansa na ich trafne zaspokajanie i, w efekcie, większy wpływ motywacyjny.

Dwuczynnikowa teoria motywacji Fredericka Herzberga

Do koncepcji Maslowa nawiązuje dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga. Autor podzielił potrzeby związane z wykonywaną pracą na dwie grupy.

Pierwsza z nich to zbiór czynników charakteryzujących środowisko pracy. Badania autora wykazały, że ich oddziaływanie motywacyjne widoczne jest dopiero wtedy, gdy ich brakuje, dlatego nazywane są czynnikami higieny lub czynnikami zapobiegającymi niezadowoleniu. Należą do nich: wynagrodzenie, warunki pracy, bezpieczeństwo (np. stała umowa o pracę), stosunki interpersonalne, polityka organizacji.

Druga grupa to tzw. czynniki zadowolenia lub motywatory. Ich wzmacnianie powoduje wzrost satysfakcji i zwiększenie wydajności pracy, a są to: uznanie, awans, wzrost odpowiedzialności, możliwość rozwoju, zmniejszanie kontroli, większa decyzyjność.

Warto zapamiętać wniosek płynący z koncepcji Herzberga: potrzeby związane z czynnikami higieny muszą być zaspokajane, aby firma normalnie funkcjonowała, ale znaczący i długotrwały wzrost wydajności zapewni tylko oddziaływanie na motywatory.

Teoria wzmocnień Burrhusa Frederica Skinnera

Kolejna ważna teoria jest Państwu zapewne bardzo dobrze znana, ponieważ każdy z nas doświadczył oddziaływania lapidarnie określanego jako kij i marchewka, czyli kary i nagrody. Naukowego wyjaśnienia motywacyjnego oddziaływania kar i nagród dokonał B. F. Skinner, autor teorii wzmocnień. Badania potwierdzają, że zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje ma dużą szansę być powtórzone, zaś nieprzyjemne będzie w przyszłości zaniechane.

PRAKTYCZNE WNIOSKI PŁYNĄCE Z BADAŃ SKINNERA:

najefektywniejsza procedura oddziaływania motywacyjnego opartego na wzmocnieniach to połączenie nagradzania za pożądane zachowania oraz łagodne i rzadkie karanie zachowań niepożądanych;
mało efektywne jest stosowanie silnych kar i słabych nagród;
słaby efekt przynosi duża ilość kar w stosunku do nagród;
nagradzanie za bierność demotywuje.

Motywowanie poprzez stawianie celów

Motywowanie poprzez stawianie celów to jedna z młodszych koncepcji motywacyjnych. Zakłada, że motywacja pracowników wzrasta, jeśli mają oni okazję partycypować w ustalaniu celów osobistych i organizacyjnych. Stawiane cele muszą jednak spełniać pewne warunki. Powinny być:

S – specific (precyzyjnie określone, konkretne);
M – measurable (mierzalne, możliwe do określenia przy pomocy liczb, jednostek, norm, etc.);
A – acceptable (akceptowane przez wszystkich, którzy będą dążyć do jego realizacji);
R – reliable (realne, możliwe do osiągnięcia);
T – time-bounded (określone w czasie).

A ponadto:

gdy będą stanowić dla pracowników wyzwanie;
gdy będą wiązać się bezpośrednio z określonymi nagrodami;
gdy w trakcie ich realizacji pracownicy będą otrzymywali dokładne informacje zwrotne o dokonanych postępach.

Teoria motywacji Deci’ego i Ryana

Na zakończenie koncepcja próbująca odpowiedzieć na pytanie, dlaczego pomimo stosowania podobnych środków motywacyjnych wobec osób o podobnych kompetencjach, stażu czy pozycji, efekt ich oddziaływania jest różny.

Zdaniem dwóch profesorów Harvardu – Edwarda Deci’ego i Richarda Ryana – powodem tego jest tzw. motywacja wewnętrzna. Według naukowców ludzie mają wewnętrzną tendencję (motywację) do rozwoju i osiągania zamierzonych celów. U jej podstaw znajdują się: potrzeba zdobycia niezależności (autonomii), czyli poczucia kontroli nad własnymi działaniami i celami, potrzeba kompetencji, a więc przekonanie, że człowiek potrafi wykonać stające przed nim zadania, oraz potrzeba istotności (poczucie przydatności wykonywanych działań i dostrzeganie związków tych działań z celami zespołu, firmy i własnymi wartościami). Badania wykazały, że koncentracja na motywacji zewnętrznej (nagrody, kary, inne „motywatory”), hamuje motywację wewnętrzną.

W związku z tym zadanie współczesnego menedżera polega na odkryciu, które ze źródeł motywacji wewnętrznej pracownika jest najistotniejsze i odpowiednim oddziaływaniu na nie oraz utrzymywaniu równowagi pomiędzy wpływem na motywację wewnętrzną i zewnętrzną.

Skuteczna motywacja

Wyciągając praktyczne wnioski z przytoczonych wyżej teorii, można powiedzieć, że na skuteczne motywowanie składa się:

otwarta, asertywna komunikacja;
wyrażanie konkretnych oczekiwań (cele SMART);
konstruktywna krytyka;
okazywanie uznania za pracę;
dzielenie się uprawnieniami, delegowanie zadań;
stwarzanie możliwości rozwoju;
stwarzanie możliwości współdecydowania o podejmowanych zadaniach i planach;
dostarczanie pomocy i wsparcia;
zachęcanie do wysuwania pomysłów i formułowania opinii;
wspieranie inicjatyw pracowników;
nagradzanie za efektywność,
właściwa organizacja pracy (czynniki higieny).

Efektywna komunikacja

A teraz kolejna ważna kompetencja menedżerska – efektywna komunikacja. Jej znaczenie trudno przecenić – to nie tylko sprawny przepływ informacji, to także podstawa dobrych relacji pomiędzy pracownikami, sprzyjająca pracy atmosfera, wysoka motywacja.

Jako wprowadzenie do zagadnienia warto przytoczyć sformułowania ogólne odnoszące się do każdej konstruktywnej komunikacji. Trafnie opisują ją maksymy Grice’a:

mów tylko tyle, ile w danym momencie rozmowy jest potrzebne;
mów o tym, o czego prawdziwości jesteś przekonany;
mów na temat;
unikaj dwuznaczności, niejasności, pustosłowia.

A teraz propozycje kilku ważnych schematów komunikacyjnych, których stosowanie pozwoli na realizowanie menedżerskich celów.

Wyrażanie oczekiwań

Szefowie mają do dyspozycji dwie konstrukcje językowe – prośbę i polecenie. Jeśli chcesz, aby wypowiedź była bardziej miękka, zastosuj schemat prośby:

konkretnie i krótko wyjaśnij sytuację, z którą związana jest prośba,
przedstaw prośbę,
spytaj o gotowość lub decyzję,
w sytuacji niejasnego komunikatu zadaj pytanie wyjaśniające i powróć do początku,
doprowadź do konkretnego ustalenia.

Gdy rozmawiasz z pracownikiem będącym na wcześniejszych stadiach rozwoju zawodowego lub sytuacja wymaga szybkiej interwencji, sięgnij po schemat formułowania asertywnego polecenia:

zaznacz, kto wydaje polecenie,
zaznacz, komu wydawane jest polecenie,
wyjaśnij, czego dotyczy polecenie,
przedstaw konkrety (czas, środki, miara sukcesu),
jeśli chcesz sprawdzić, czy wszystko zostało zrozumiane, poproś o powtórzenie sensu wypowiedzi, ewentualnie powtórzcie zadanie wspólnie.

Delegowanie uprawnień

Delegowanie jest procedurą, w której możesz przekazać współpracownikowi część swoich uprawnień lub obowiązków (znakomity sposób na motywowanie „dojrzałych” pracowników). Jeśli chcesz delegować:

wybierz właściwą osobę (posiadającą odpowiednie kompetencje i motywację),
deleguj całe zadanie, a nie jego część,
deleguj uprawnienia i prawo podejmowania decyzji,
przekaż wystarczającą porcję informacji,
pamiętaj, że jesteś wciąż odpowiedzialny za zadanie.

A prowadząc rozmowę:

powiedz, dlaczego delegujesz i dlaczego dotyczy to danej osoby,
określ cel i pożądane rezultaty,
spytaj o gotowość lub decyzję,
przedstaw zasoby i środki,
powiedz, jak będziesz monitorował wykonanie zadania,
określ konsekwencje,
jeśli chcesz sprawdzić, czy wszystko zostało zrozumiane, poproś o powtórzenie sensu wypowiedzi, ewentualnie powtórzcie razem.

Następnie:

monitoruj wykonanie zadania,
oceniaj i nagradzaj wyniki.

Wyrażanie opinii

Jeśli chcesz pochwalić pracownika:

powiedz o swoich emocjach związanych z pracą/zachowaniem pracownika: podoba mi się…, imponuje mi…, ucieszyło mnie…, jestem zadowolony….,
powiedz, co wywołało Twoje odczucia, czyli przedstaw konkretny opis przedmiotu pochwały. Pamiętaj, że pochwałą nie jest „kanapka krytyki”, gdzie pochwała tylko poprzedza informację krytyczną i chwaląc, nie porównuj do innych.

Jeśli chcesz przekazać swoją negatywną opinię:

przedstaw konkretny opis przedmiotu krytyki,
powiedz o swoich uczuciach: jestem zmartwiony…, niepokoi mnie…, denerwuje mnie…,
wyraź konkretne oczekiwanie dotyczące przedmiotu rozmowy (asertywna prośba, polecenie),
spytaj o gotowość lub decyzję.

Rozmowy interwencyjne (dyscyplinujące)

Jeśli przewinienia powtarzają się, przeprowadź z pracownikiem rozmowę dyscyplinującą w wersji łagodnej:

przedstaw fakty – przypomnij zdarzenia będące przedmiotem rozmowy dyscyplinującej,
przedstaw skutki nagannego zachowania,
przedstaw swoje oczekiwanie dotyczące zmiany zachowania pracownika,
spytaj o gotowość lub decyzję – zdobądź zobowiązanie do wyeliminowania lub ograniczenia niepożądanych zachowań.

Jeśli twoje starania nie przynoszą skutku lub kaliber przewinienia jest duży w wersji ostrej:

przedstaw fakty – przypomnij zdarzenia będące przedmiotem rozmowy dyscyplinującej,
przedstaw skutki nagannego zachowania,
zapowiedz sankcje – pokaż, co stanie się, jeśli nie będzie poprawy,
przedstaw swoje oczekiwanie dotyczące zmiany zachowania pracownika,
spytaj o gotowość lub decyzję – zdobądź zobowiązanie do wyeliminowania lub ograniczenia niepożądanych zachowań.

W niniejszym artykule poruszyliśmy kilka ważnych kwestii determinujących to, jakim będziemy menedżerem. Podsumowując, a także nawiązując do artykułu z poprzedniego numeru „Medium” o stylach zarządzania, możemy stwierdzić, że dobry menedżer to ten, który potrafi dopasować swój styl zarządzania do danego pracownika, stosując adekwatne bodźce motywacyjne i potrafiąc się komunikować.

Pomiędzy umiejętnościami a gotowością do ich realizacji znajduje się jeszcze coś, co decyduje o byciu efektywnym szefem – to automotywacja i to właśnie jej poświęcimy kolejny artykuł.

Dariusz Delikat
Lekarz laryngolog i psycholog. Absolwent Akademii Medycznej we Wrocławiu oraz Uniwersytetu SWPS. Posiada wieloletni staż pracy w szpitalu i przychodni oraz w branży farmaceutycznej, gdzie m.in. zarządzał działem HR i działem szkoleń. Autor wielu programów szkoleniowych z zakresu szeroko pojętych umiejętności psychologicznych. Od 5 lat prowadzi cieszące się zainteresowaniem szkolenia w Dolnośląskiej Izbie Lekarskiej (Wywieranie wpływu na zachowania i postawy pacjentów, Lekarz asertywny…, Analiza transakcyjna na co dzień…, Wypalenie zawodowe, Psychologia pacjenta…).

Bibliografia:

Przybyła M., Organizacja i zarządzanie, Wrocław 2003.
Stoner J., Wankel Ch., Kierowanie, PWN, Warszawa 1992.
Romanowska M., Podstawy organizacji i zarządzania, Warszawa 2001.
Grażyna Bartkowiak G., Psychologia zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 1999.
Kożusznik B., Psychologia zespołu pracowników, Wydawnictwo Uniwersytet Śląski, Katowice 1998.