Szybko zbudowany, szybko i solidnie wyposażony, a pacjenci z dwóch innych obiektów zostali tam przewiezieni w ciągu zaledwie jednego dnia. Tak powstawał Dolnośląski Szpital Specjalistyczny im. Marciniaka przy ul. Fieldorfa we Wrocławiu. To pierwszy tak ogromny obiekt po II wojnie światowej, który zbudowano na Dolnym Śląsku od zera. Mózgiem tego wielkiego niezwykłego przedsięwzięcia był Rafał Guzowski, prezes Zarządu spółki Inwestycje Dolnośląskie Sp. z o.o., która była odpowiedzialna za jego budowę. W rozmowie z Maciejem Sasem opowiada, dzięki czemu ta inwestycja okazała się wielkim sukcesem. 

Maciej Sas: Jak zbudować zupełnie nowy szpital, wyposażyć go kompletnie, a wreszcie jak przeprowadzić dwa stare szpitale do jednego w ciągu jednego dnia – Pan to wszystko wie, bo kierowany przez Pana zespół wszystkiego tego doświadczył nieco ponad 10 lat temu. Czy dobrze myślę, że Dolnośląski Szpital Specjalistyczny im. Marciniaka we Wrocławiu to pierwszy w powojennych dziejach Polski tak duży obiekt tego typu zbudowany od zera?

Rafał Guzowski: Pierwszy w Polsce nie był – wcześniej powstały choćby Centrum Zdrowia Dziecka czy szpital w Szczecinie. Ale na Dolnym Śląsku to pierwsza taka inwestycja. Na pewno był to pierwszy obiekt, który powstawał z założeniem, że jest to zarówno budowa szpitala, jak i jego kompletne wyposażenie we wszystko, co jest potrzebne do działalności. Dodajmy, że wyposażenie to zarówno meble, łóżka szpitalne, wyposażenie bloku operacyjnego, centralna sterylizatornia, 22 000 sztuk narzędzi chirurgicznych, endoskopy, aparaty RTG, rezonans magnetyczny itd. Wszystko, co jest w tym szpitalu, zostało przez naszą spółkę kupione, zainstalowane i uruchomione. Poza tym przeprowadzone zostały szkolenia dla personelu z obsługi wszystkich sprzętów medycznych, co było niezwykle trudnym logistycznym przedsięwzięciem – o wiele trudniejszym niż sama budowa szpitala.

Zastanawiam się, czy trochę panu nogi nie drżały w momencie, kiedy podpisaliście umowę i zdał sobie pan sprawę z ogromu zadań do wykonania?

‒ (uśmiech) Nie, trzeba mieć pokorę w życiu, więc gdybym miał zbudować hutę, to bym się wystraszył, ale szpitala z wyposażeniem się nie bałem. Dlaczego? Cała siła polega na współpracy z odpowiednimi ludźmi. Miałem w zespole wybitnych ekspertów od technologii medycznej oraz wyposażenia medycznego. To oni pomagali mi przygotowywać przetargi na niezbędne wyposażenie. Zakup aparatu takiego, jak rezonans magnetyczny oznacza przygotowanie specyfikacji przetargowej, która jest broszurą mającą kilkadziesiąt stron zapisanych maczkiem. Nawet nie jestem w stanie ze zrozumieniem tego przeczytać (śmiech), bo tyle tam jest wymienionych trudnych terminów i paragrafów. Natomiast fachowcy, którzy ten sprzęt produkują, doskonale wiedzą, o co chodzi. Cała sztuka polegała więc na tym, żeby w odpowiedni sposób opisać tę aparaturę i zapewnić konkurencyjność w przetargu.

Tutaj wszystkich potrzeb nie da się pogodzić, zwłaszcza że jest ogrom lekarzy.

‒ Oczywiście, musimy zadbać o to, by kupując sprzęt sprawić, że będzie on nie tylko wygodny dla osoby, która się nim będzie później posługiwała, ale też, żeby go kupić w warunkach konkurencyjnych, a więc żeby inne firmy miały możliwość dostarczenia takiego samego aparatu. I to się nam udało osiągnąć z dużym trudem – było 100 takich postępowań. 15 razy wylądowaliśmy w Warszawie w Krajowej Izbie Odwoławczej, bo byliśmy oskarżani przez różne firmy o to, że naruszyliśmy zasady konkurencyjności. Wszystkie postępowania wygraliśmy. Przetargi uznano za przeprowadzone prawidłowo.

Naprawdę wyposażenie szpitala było trudniejsze od jego zbudowania?

‒ Zdecydowanie! Po pierwsze, stworzenie listy potrzebnego wyposażenia medycznego było piekielnie trudne, bo nagle lekarze, którzy pracują w szpitalu, musieli dokładnie opisać wszystkie rzeczy, którymi się posługują. To musiało zostać zweryfikowane przez technologów medycznych pod kątem zasadności, czy to jest rzeczywiście potrzebne, czy nie. Oprócz tego dokumentacja musiała zostać uzupełniona o rzeczy, o jakich zapomniały osoby, które te listy tworzyły, bo przecież w sposób naturalny nie pamięta się o niektórych sprawach. Potem to wszystko trzeba podzielić na kupki, których było 100, jak wspomniałem. To były przetargi prowadzone w jednym czasie na wiele elementów wyposażenia – jedne w osobnych postępowaniach, a inne z podziałem na kilka części. Wszystko to było bardzo trudne i wymagające wysiłku. Sam fakt, że Szpital im. Marciniaka normalnie funkcjonował w dwóch lokalizacjach: przy ul. Traugutta i przy ul. Wiśniowej wymagał ogromnej logistyki i sprawnego działania. Sprzęt przyjeżdża w kwietniu 2015 roku. Szpital jest już zbudowany, stoi. Wyposażamy go. Plan zakładał, że 31 sierpnia 2015 roku przenosimy działalność do nowej lokalizacji, ale sprzęt pojawia się wcześniej. Trzeba go więc ustawić, zainstalować i przeszkolić personel. Osoby pracujące w tym momencie na Wiśniowej i na Traugutta muszą znaleźć na to czas. Trzeba było to tak zorganizować, żeby ci ludzie, na przykład w czwartek o godzinie 11.00 przyjechali do nowego obiektu i dostawca sprzętu zrobił pięciogodzinne szkolenie z obsługi aparatury. Często szkolenia musiały być powtarzane. Niektóre trwały kilka dni, np. z obsługi rezonansu magnetycznego trzy dni. Dyrekcja musiała zapewnić pacjentom opiekę, gdy personel wyjeżdżał na szkolenie na Fieldorfa.

Trudna operacja logistyczna! Wspomniał pan, że przy zakupie sprzętu konsultowaliście się z ludźmi, którzy potem z tej aparatury mieli korzystać.

‒ Tak, przede wszystkim z późniejszymi użytkownikami, którzy na co dzień mieli z niej korzystać.

Podobno w trakcie budowy było tak samo – słyszałem, że pan omawiał wszystko również z pielęgniarkami, salowymi i z ludźmi z obsługi technicznej powstającego szpitala.

‒ Istotnie, tak było. No bo kto ma największą wiedzę o działalności szpitala czy danego oddziału? Wszyscy by się zdziwili – najwięcej wie pielęgniarka oddziałowa, a nie ordynator czy lekarz. Taka pielęgniarka to prawdziwa skarbnica wiedzy! Ona najlepiej wie co, gdzie i jak powinno wyglądać. Cały oddział szpitalny to jest też technologia, poszczególne pracownie, układ pomieszczeń, procedury, wymagania, które muszą być spełnione, np. musi być brudownik, musi być pomieszczenie czyste, musi być ogólnodostępne pomieszczenie do mycia pacjentów ulokowane w tym, a nie innym miejscu. Chodzi o ergonomię i logistykę całego oddziału, a na każdym obowiązuje przecież inna. Podkreślę więc raz jeszcze: pielęgniarka oddziałowa ma największą wiedzę i dlatego mam ogromny szacunek dla tych pań za ich ogromną wiedzę i zaangażowanie. O tym, jak działa oddział decydują dwie osoby: ordynator i pielęgniarka oddziałowa.

Ma pan tę wiedzę, bo takimi sprawami zajmuje się pan od dawna.

‒ Zajmuję się projektami inwestycyjnymi już 35 lat. To jest coś, co kocham, co robiłem, pracując we wrocławskim magistracie. To mi w duszy gra i po prostu umiem to robić. Mam ponad 200 projektów zrealizowanych w samym Wrocławiu. Kluczowy jest dla mnie zawsze końcowy użytkownik, bo to dla niego się buduje. Kiedy budowaliśmy schronisko dla zwierząt, najważniejszym partnerem było Towarzystwo Opieki nad Zwierzętami, które później eksploatuje to schronisko i wie, na czym to polega.

Wracając do budowy szpitala im. Marciniaka: spółka powstała w 2010 roku i wtedy dokumentacja projektowa była już w trakcie wykonywania. Myśmy dostali ją niejako gotową na zasadzie: tu jest dokumentacja, wykonać, budować. Skonsultowano ją  z użytkownikiem, ale okazała się ona dosyć pobieżna. Dlatego zorganizowałem całą serię spotkań w szpitalu na Traugutta z wszystkimi oddziałami po kolei – przychodzili lekarze, pielęgniarki. Na dużym stole rozłożona była dokumentacja danego oddziału. Byli obecni projektanci, którzy szczegółowo opowiadali, co i jak ma wyglądać, a pielęgniarki i lekarze zgłaszali różnego rodzaju uwagi, które potem zostały przez nas wdrożone.

W 2012 roku wprowadziliśmy zmiany w projekcie, bo nie wszystko zaprojektowane w 2010 roku, idealnie odpowiadało potrzebom nowego szpitala. Dogadaliśmy się z wykonawcą – nie było przestoju na budowie, nie było jakiejkolwiek awantury. Po prostu tak się zdarza i poprawki zostały wdrożone. Mam ogromny szacunek do personelu, że pomógł, a urząd marszałkowski i zarząd województwa to zaakceptowały, dzięki czemu budowa się nie opóźniła.

Czyli budowa zakończyła się w terminie wcześniej wskazanym, co w naszym kraju niekoniecznie jest oczywistością.

‒ Zakładaliśmy zakończenie budowy w 2014 roku i tak się stało. Budowa trwała w sumie 45 miesięcy. Mogłaby trwać nawet nieco krócej, bo na samym jej początku mieliśmy duży problem z wodami gruntowym. Musieliśmy zmienić technologię posadowienia budynku, co na jakiś czas (2-3 miesiące) wstrzymało roboty. To było zimą 2010/2011. Gdybyśmy od początku mieli to zaprojektowane tak, jak zostało ostatecznie zrealizowane, to pewnie ta budowa trwałaby jeszcze krócej. Moim zdaniem tego typu obiekt można zbudować nawet w 3 lata. Tutaj łopatę wbito w październiku 2010 roku, w lipcu 2014 budowę zakończono, w październiku 2014 mieliśmy pozwolenie na użytkowanie i wtedy dopiero rozpoczęło się tak naprawdę wyposażanie szpitala. Trwało to kilka miesięcy, bo nie można tego robić w trakcie budowy z oczywistych powodów. Chociaż niektóre elementy wyposażenia muszą trafić do szpitala w trakcie budowy, np. duże urządzenia radiologiczne, rezonans magnetyczny muszą być wprowadzone do budynku, zanim powstaną wszystkie ściany. I niech pan sobie wyobrazi: trwa budowa, beton, kielnie, kable, a jednocześnie musi być elegancko wykończone pomieszczenie, bo wstawiamy tam rezonans za 4 miliony złotych, zamykamy wszystko na klucz i wieszamy tabliczkę: „Nie wchodzić”. .

Powiedział pan o dwóch gigantycznych przedsięwzięciach, czyli o budowie i skompletowaniu wyposażenia. Ale chyba najbardziej karkołomne było przeprowadzenie w ciągu jednego dnia dwóch szpitali do jednego, nowego?

‒ To było wyzwanie przede wszystkim dla dyrekcji szpitala i jego pracowników, nie dla mnie. Sama przeprowadzka była wielkim wydarzeniem, bo wzbudziła w mieście wielkie poruszenie: autobus w asyście policyjnych radiowozów na sygnale, karetki na sygnale jeździły przez pół dnia po mieście między starymi szpitalami a nowym, przewożąc pacjentów w najcięższym stanie. Zrobiono to w sierpniu, bo wtedy, jak pokazują statystyki, jest udzielanych najmniej świadczeń medycznych w roku. Od początku sierpnia szpital ograniczał więc przyjęcia, starał się też wypisywać pacjentów w lepszym stanie, a poważniejsze przypadki przejmowały inne placówki. Tutaj kluczowa była zadeklarowana ogromna pomoc, wielogodzinne spotkania z dyrektorami Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego oraz szpitali na Koszarowej i na Kamieńskiego, które przejmowały trudniejszych pacjentów. Nie wszystkich, bo w szpitalu na Traugutta do końca zostało około 100 pacjentów. Ich trzeba było przenieść fizycznie w ciągu jednego dnia z jednego szpitala do drugiego, nie szkodząc ich zdrowiu!

Wcześniej trzeba było przenieść niezbędne wyposażenie i całą dokumentację medyczną. To była gigantyczna liczba nie tylko kartonów z dokumentami, ale też różnego rodzaju elementów wyposażenia. Myśmy kupili nowy sprzęt, ale oczywiste jest, że personel pewne rzeczy ze sobą przenosi, bo np. ktoś lubi ten działający jeszcze stary aparat, na którym pracował 20 lat. Przenoszone były też środki czystości, bo szkoda je wyrzucać. To była ogromna operacja logistyczna. Pomagała w tym szpitalowi im. Marciniaka firma przeprowadzkowa. To było kilkadziesiąt kursów ciężarówkami w jedną i w drugą stronę jednego dnia – jedni ładowali rzeczy na terenie szpitali przy Traugutta i Wiśniowej, a inni przejmowali je na Fieldorfa. To wszystko działo się w koszmarnym upale – wtedy padł wrocławski rekord ciepła w sierpniu ‒ 39 stopni C.

Praktycznie nie wychodziliśmy wtedy ze szpitala (mówię o pracownikach kierowanej przeze mnie spółki). Nie spaliśmy w ogóle, bo jeszcze cały czas kończyliśmy wyposażanie. Kiedy dzisiaj zerkniemy na zdjęcia z tamtego okresu, to jeszcze dzień przed uruchomieniem szpitala cały hol był zastawiony kartonami nierozpakowanych mebli. Meble były skręcane do ostatniej chwili, a ich ogromna liczba przerosła nasze możliwości. Kiedy przed szpital wtaczał się tir z meblami w kartonach, które lądowały w holu, a potem na oddziałach, to w ogóle ich nie było widać – tak ogromny jest ten obiekt. Wszystkie meble trzeba było złożyć, ustawić, zawieźć na górę tysiące foteli, setki biurek i na dodatek starannie zinwentaryzować. To wszystko robili moi ludzie, natomiast personel szpitala przewoził swoje rzeczy. Zajmowały się tym głównie pielęgniarki: przewoziły sprzęty, ustawiały, by oddziały były gotowe przyjąć pacjentów.

W pana słowach słuchać wielką dumę.

‒ Pewnie, bo człowiek jest dumny, że coś tak wspaniale się udało. Bardzo pomagaliśmy personelowi szpitala. Od samego początku zresztą dobrze nam się współpracowało w atmosferze przyjaźni i sympatii. Tak jest do dzisiaj. Natomiast samo przewiezienie pacjentów było operacją dopracowaną w szczegółach, wyliczoną właśnie na jeden dzień. Bardzo chciałem przywitać pierwszego pacjenta w szpitalu, stałem więc przed wejściem głównym: zajeżdża pierwsza karetka, wynoszą pana, a on… jest, niestety, zupełnie nieprzytomny. Przywitałem go, głaszcząc po ręce: „Dzień dobry, jest pan pierwszym pacjentem nowego szpitala” (uśmiech). Kilkunastu innych przyjechało karetkami od razu na intensywną terapię. Natomiast większość dotarła na miejsce w asyście policji autobusem wynajętym przez szpital. Dzwoniono do mnie z miasta: „Rafał, czy to do was wożą tych wszystkich ludzi?”, bo przez miasto co chwila sunęła karetka na sygnale, a na Fieldorfa jedzie się przez samo centrum: przez Kazimierza Wielkiego. Tego dnia to na pewno było najważniejsze wydarzenie we Wrocławiu. Następnego dnia gazety pisały o tym na pierwszych stronach. To było zrobione przez szpital, przygotowane przez szpital, przeprowadzone perfekcyjnie z ogromną troską, empatią. I – co najistotniejsze – nikt w tym dniu nie odszedł z tego świata!

Minęło 10 lat – to taka perspektywa, z której człowiek widzi, że coś działa, a coś można było zrobić inaczej. Czy jest coś, co dzisiaj można by zrobić inaczej? To cały czas jest nowoczesny szpital?

‒ Najbardziej dumny jestem z tego, że kiedy mówi się o tym szpitalu, to ciągle słyszę „nowy szpital na Fieldorfa”, mimo że działa już ponad 10 lat. Nowym był też szpital na Kamińskiego, zbudowany w latach 80, ale nie mówi się o nim „nowy szpital”, a o naszym – tak. Dlaczego? Bo on ciągle wygląda jak nowy: jest bardzo dobrze utrzymywany, dobrze eksploatowany, czysty. Piękny jest hol wejściowy – różne osoby różnie mówiły o nim: „Bizancjum, taka wielka przestrzeń, trzeba to ogrzać, trzeba to ochłodzić, wysprzątać”. Nie zgadzam się z takim podejściem. Trzeba pamiętać, że człowiek, który przyjeżdża do szpitala jest już bardzo zestresowany. Nie dobijajmy go jeszcze jakimś ciemnym pomieszczenia, do którego wchodzi, gdzie od razu pachnie szpitalem i jest duża kolejka przy wejściu. U nas wchodzi się do eleganckiego, przestronnego holu, czuć zapach dobrego jedzenia z pobliskiej restauracji szpitalnej.

Wejście ma nie potęgować stresu?

‒ Oczywiście! Poza tym szpital jest świetnie oznakowany. Wiele osób podkreśla bardzo dobry system informacji wizualnej. Pracowaliśmy nad tym, żeby wewnątrz nikt nie błądził i łatwo dotarł do celu za oznakowaniem. System wizualny opracowali zaangażowani przez nas specjaliści. Kiedy zrobiliśmy film promocyjny o szpitalu, to świętej pamięci pan Tomasz Knapik był naszym lektorem. Pracujemy z najlepszymi i tak powinno się to robić. Jak wspomniałem, miałem najlepszych w Polsce ekspertów od sprzętu medycznego. Miałem najlepszego polskiego lektora, który robił film o szpitalu. Miałem świetnych współpracowników, inspektorów nadzoru. Pracujemy z najlepszymi i to jest recepta na sukces: pracuj z najlepszymi, a nie z najtańszymi!

To, o czym pan opowiada, to ogromne przedsięwzięcie pod każdym względem: logistycznym, finansowym, organizacyjnym itd. Dzisiaj to stanowi pańskie bogactwo, a więc dysponuje pan wiedzą, jak to powinno być dobrze zrobione. Bywa, że jak coś dużego jest budowane, ktoś do dzwoni, by się dowiedzieć, jak to zrobić?

‒ O dziwo, nie dzieje się to tak często, jak można by podejrzewać (uśmiech). Ale rzeczywiście, czasami tak bywa. Dzieliłem się wiedzą i doświadczeniem z budowy tego szpitala na wielu konferencjach. Zawsze podkreślałem przy tym dwie podstawowe rzeczy: po pierwsze ‒ najważniejsza w projekcie inwestycyjnym jest precyzyjna dokumentacja. Na tym etapie można wszystko wygrać, ale można też wszystko przegrać. Najwięcej uwagi trzeba poświęcić na przygotowanie inwestycji. Dobry model mówi: tyle samo czasu trzeba poświęć na przygotowanie, co na budowę. Niektórzy tego nie rozumieją i skracają: „W rok się zrobi projekt, potem się zbuduje”, a potem są tylko problemy… Po prostu trzeba poświęcić dużo czasu na przygotowanie projektu, na dokumentację projektową!

Po drugie ‒ osoby realizujące projekt, a więc wykonawca czy projektant, nie są twoimi wrogami, ale partnerami. Wiele osób, z którymi rozmawiam, nie rozumie, że projektant to partner. Sukcesem jest inwestycja zrealizowana zgodnie z projektem. Kiedy ja mam zrobiony porządny projekt, a sam projektant zarobi swoje pieniądze (bo przecież on po to prowadzi działalność, żeby zarabiać), to wszyscy na tym zyskamy. Rzecz w tym, by on dostał to, na co uczciwie zasłużył, a ja żebym miał zrobiony projekt w terminie. Dla jasności: to nie znaczy, że mam go przepłacać, ale po prostu szanujmy się na każdym kroku.

Szpital im. Marciniaka to była bardzo trudna budowa. Generalnym wykonawcą był Budimex zatrudniający mnóstwo podwykonawców. Dobrze się nam współpracowało. To dobra firma, dobrze zarządzana, bardzo dobry zespół kierowników poszczególnych odcinków robót. Były oczywiście momenty sporne, trudne, ale nigdy nie wpuściliśmy prawników na salę.  Jak wchodzą prawnicy obydwu stron, to kończą się rozmowy, zaczynają negocjacje, zaczyna się szukanie winnych. Dogadywaliśmy się więc w trudnych sytuacjach, nigdy nie pokłóciliśmy się w czasie budowy, chociaż były momenty trudne. Zawsze jednak dawaliśmy radę bez prawników (uśmiech).

Muszę zapytać o cenę, bo to ciekawe. To ogromny budynek, ale jeżeli przeliczyć budowę w wartościach bezwzględnych, to metr takiego pomieszczenia był zbudowany w dobrych cenach.

‒ Ma pan rację, zbudowaliśmy szpital bardzo tanio – o wiele taniej niż rynek wtedy wskazywał, a wszystko było w bardzo wysokim standardzie. Bo szpital to standard o wiele wyższy niż budynek mieszkalny czy biurowy. Są niezbędne bardziej wyrafinowane instalacje, technologie, droższe materiały. Niezbędne są instalacje, których nie ma gdzie indziej, choćby instalacja gazów medycznych, kilka rodzajów systemów wentylacyjnych (bo inne są systemy wentylacyjne do pomieszczeń sterylnych, a inne do zwykłych). Był to bardzo dobrze zarządzany projekt, dobry wykonawca, dobry przetarg. Wygrał tańszy projekt, ale nie najtańszy. Najtańsza oferta była zupełnie nieracjonalna – proponowano bardzo niską cenę, więc w trakcie trwania postępowania poprosiłem wykonawcę o wyjaśnienie. Nie uzasadnił niczym swojej oferty. W efekcie zbudowaliśmy wszystko za, uwaga, 4800 złotych brutto za metr kwadratowy. Dodam, że wtedy cena mieszkań na rynku wynosiła 7-8 tysięcy brutto za metr kwadratowy. Myśmy zbudowali za 4800, ‒ w tej cenie był budynek szpitala, zagospodarowanie 9 hektarów wokół, w tym 3000 sztuk zieleni posadzonej, lądowisko dla helikopterów, parkingi, drogi wewnętrzne. Jak na tamte czasy cena była naprawdę rewelacyjna.

Innowacyjna była też formuła prawna, w myśl, której szpital powstał. Powie pan o tym?

‒ To jest do dzisiaj innowacyjne i bardzo skuteczne. Nie jest do końca moje dzieło – tu trzeba oddać hołd osobom, które to wymyśliły. W 2008 roku wymyślił to ówczesny zarząd województwa. Marszałkiem był wtedy Marek Łapiński. Formułę budowy wymyślił doktor Roman Szełemej, wówczas dyrektor Szpitala Specjalistycznego im. Sokołowskiego w Wałbrzychu, jednocześnie doradca społeczny Zarządu Województwa Dolnośląskiego ds. Polityki Zdrowotnej (obecnie prezydent Wałbrzycha, ale dalej lekarz). Miało w tym też swój udział kierownictwo Departamentu Polityki Zdrowotnej w Dolnośląskim Urzędzie Marszałkowskim: dyrektor Jarek Maroszek i już nieżyjący (niestety) doktor Jerzy Sypuła. Doktor Szełemej, dyrektor Maroszek i doktor Sypuła wymyślili cały ten szpital, a politycznie przeprowadził ówczesny marszałek Marek Łapiński. Inwestycja wymagała zgody sejmiku. Mało tego, powołano specjalną spółkę, która miała ten szpital wybudować i tu również była niezbędna zgoda sejmiku, a więc i polityczna zgoda. Wymyślili formułę ‒ szpital zbuduje spółka, zapewnili finansowanie projektu w budżecie wojewódzkim na kwotę 400 milionów złotych. Podkreślmy więc, że ja tylko zrealizowałem to, co zaplanowano, natomiast cały pomysł, idea tego szpitala, zabezpieczenie finansowe i polityczne przeprowadzenie projektu to ich zasługa. Trzeba o tym pamiętać, bo bez nich to by się nie udało.

Wcześniej mówił pan, że na oddziale najważniejsza jest pielęgniarka oddziałowa, a nie ordynator. W tej konstrukcji chyba jest podobnie – oczywiście na górze jest ktoś, kto wymyśla koncepcję i zapewnia jej poparcie, ale większym zadaniem jest jej zrealizowanie i dostosowanie do realiów.

‒ Ja to wszystko po prostu wdrożyłem (uśmiech). W 2009 roku została utworzona spółka, która rozpoczęła działalność 1 lutego 2010 roku (niedawno mieliśmy 15 rocznicę działalności). Zostałem powołany, wygrałem konkurs (bo to był normalny, porządny konkurs z silną konkurencją) na prezesa tej spółki. Od początku stanowiłem jednoosobowy zarząd. Dostałem papier do ręki: „Panie prezesie, to proszę nam teraz zbudować szpital”. Musiałem stworzyć firmę od zera, bo był tylko prezes i to już cała spółka.

Czekała więc na pana nie tylko budowa szpitala, ale najpierw – stworzenie spółki za to odpowiedzialnej?

‒ Tak, stworzenie podmiotu, który potem ma to wszystko zrealizować, zrobić przetargi na wybór wykonawcy, odebrać dokumentację projektową, wszystkie przetargi na wyposażenie, wszystkie przetargi na pozostałe elementy towarzyszące, przejęcie gruntu. Czekało mnie milion rzeczy do zrobienia (śmiech). Szybko znalazłem odpowiednich ludzi, bo jak już mówiłem, cała siła tkwi w odpowiednich ludziach – można mieć najlepszą firmę i wszystko spaprać, bo nie ma się odpowiednich ludzi. A można siedzieć w baraku, ale mieć świetny zespół i budować cuda. Ja mam szczęście i talent, bo umiem dobrać odpowiednich ludzi do współpracy. No a potem odpowiednio ich zmotywować.

Kiedy dzisiajs przyjeżdża pan na Fieldorfa, czuje pan w środku miłe ciepło?

‒ Pewnie, że tak! Jestem dumny z tego obiektu. Lubię tam jeździć, dobrze się w nim czuję. Kiedy idę korytarzami szpitala, nie muszę się chować. Każdy z daleka mnie pozdrawia. Nie znaczy to, że wszyscy mnie lubią, tylko że zrobiliśmy coś naprawdę wyjątkowego. Gdyby personelowi źle się pracowało, to musiałbym chodzić raczej w kapturze i rzadko bym tam przyjeżdżał. A chodzę z otwartą przyłbicą, widzę uśmiechniętych ludzi, którzy do dzisiaj dziękują mi za to i za tamto.

Ale przecież pan nie jest ich przełożonym, bo wspomniana już konstrukcja prawna sprawia, że kierowana przez pana spółka nie odpowiada za pacjentów i pracowników szpitala.

‒ Rzeczywiście, władze wojewódzkie podjęły decyzję, że szpital zbuduje spółka celowa powołana do tej inwestycji o nazwie „Nowy Szpital Wojewódzki”. Ja zostałem jej prezesem. Dostaliśmy pieniądze z samorządu wojewódzkiego na budowę. Przeprowadziliśmy ją i nadal tym budynkiem administrujemy. Ale działalność medyczną wewnątrz budynku prowadzi szpital im. Marciniaka przeniesiony na ul. Fieldorfa z ul. Traugutta i Wiśniowej.

Kierowana przeze mnie spółka zarządza budynkiem: wszystkimi instalacjami technicznymi, terenami zewnętrznymi, lądowiskiem dla helikopterów, parkingiem. Odpowiadamy za zieleń, czystość, stan murów itd. Mówiąc krótko, szpital zajmuje się leczeniem ludzi, a my jako spółka – wszystkim innym. To jest bardzo ciekawy model, ale niekoniecznie częsty w Polsce. Trochę się temu dziwię, bo w ten sposób można zdjąć szpitalowi z głowy całe odium związane z technicznym funkcjonowaniem obiektu. Umówiliśmy się tak, że za to, co jest w ziemi i w ścianach, odpowiadamy my, a za to, co wystaje ze ściany ‒ odpowiada szpital, np. za miskę ustępową, baterię umywalkową, klamkę w drzwiach, włącznik światła itd. Czyli, jak się rura zepsuje, to my, ale jak ktoś urwie baterię, to szpital musi ją naprawić. Obowiązują jasne zasady zaakceptowane przez wszystkich. I, co ważne, nie ma między nami konfliktów.

Odpowiadamy za bezpieczeństwo – to bardzo istotne. Ochrona szpitala i bezpieczeństwo są w naszej gestii, dobrze sobie z tym radzimy. Dzisiaj to bardzo ważne, jeżeli przypomnimy napaści na personel szpitali w Krakowie, Legnicy i kilku innych miejscach. Dyrektor do spraw eksploatacji, jednocześnie szef do spraw bezpieczeństwa, Krzysztof Kiniorski, w momencie, kiedy doszło do śmiertelnego zdarzenia w Krakowie, natychmiast podwoił liczbę pracowników ochrony w szpitalu. Po to, by pracownicy poczuli się bezpieczniej, czuli, że ktoś o nich bardziej dba. To ważne działania. Bezpieczeństwo w szpitalu jest na wysokim poziomie, zawsze personel podkreśla. Ten model działa: dwa różne podmioty (spółka i szpital) działają na jednym obszarze. Jak się okazuje, można to robić i wcale nie musi dochodzić do konfliktów. Wszystko zależy od ludzi. Zawsze powtarzam ‒ wszystko zaczyna się i kończy na ludziach.

Fot. z archiwum R.G.