Naszym najpoważniejszym problemem jest dojmujący brak lekarzy

Jak w sposób optymalny wykorzystać potencjał dolnośląskiej ochrony zdrowia? W jaki sposób zaradzić coraz bardziej bolesnemu brakowi kadry lekarskiej? Które dziedziny medycyny powinny się we wrocławskim ośrodku akademickim rozwijać najszybciej? O tym mówią prof. dr hab. n. med. Piotr Ponikowski, rektor Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu i Jakub Berezowski, dyrektor generalny Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu w rozmowie z Maciejem Sasem.

Rozmawia Maciej Sas

Maciej Sas: Sieć kardiologiczna, czyli koncepcja, o której Państwo niedawno rozmawiali we Wrocławiu, ma być antidotum na bolączki związane przede wszystkim z kardiologią w czasie pandemii. Skąd taka potrzeba?

Prof. Piotr Ponikowski, rektor Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu

Prof. dr hab. n. med. Piotr Ponikowski: Sprawa wygląda nieco inaczej. O takiej sieci mającej działać na Dolnym Śląsku mówiliśmy jeszcze zanim zaczął się covid. Wspominaliśmy wtedy także o konieczności wdrożenia programów koordynowanego leczenia najbardziej istotnych schorzeń układu sercowo-naczyniowego: choroby niedokrwiennej serca, zawału, niewydolności serca, zaburzeń rytmu. Przygotowywane były programy z tym związane. Prawie 3 lata temu, gdy przyszliśmy do Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego we Wrocławiu, założyliśmy, że zarówno uczelnia, jak i USK w obszarze kardiologii, ale również w kilku innych mogą, być miejscem liderującym w skali Dolnego Śląska, przede wszystkim w aspekcie koordynowania takich działań. Mnie i moim współpracownikom od początku chodziło o to, by jak najszerzej współpracować z innymi ośrodkami w regionie.

M.S.: Tak więc nie o dyktaturę tutaj chodzi…
P.P.: Zdecydowanie chodzi o współpracę. Na Dolnym Śląsku mamy szczęście działać w gronie dobrze ze sobą współpracujących jednostek. Kluczowe jest dla nas wszystkich zapewnienie jak najlepszej opieki pacjentom kardiologicznym. Nie w każdym szpitalu taki człowiek znajdzie odpowiednią ekspertyzę, dzielenie się wiedzą i doświadczeniem z koleżankami i kolegami z innych jednostek uważam za nasze zobowiązanie społeczne. Taką właśnie rolę pełnić muszą i Uniwersytet Medyczny we Wrocławiu, i Uniwersytecki Szpital Kliniczny, ale także inne ośrodki kardiologiczne. Po co chory ma jechać ze Zgorzelca z wynikami badań, skoro jego lekarz może to z nami skonsultować? Realizujemy już takie działania. To funkcjonuje w małej skali i przynosi konkretne efekty, ale potrzebujemy wsparcia systemowego. Chciałbym zwrócić uwagę jeszcze na jedną rzecz. Wielokrotnie padało w czasie spotkania, na które zaprosiliśmy przedstawicieli wszystkich ośrodków kardiologicznych regionu, zdanie o wdzięczności za szansę zaoferowania pacjentom z Dolnego Śląska możliwości dotychczas niemal niedostępnej – przeszczepu serca. Działanie naszej jednostki w ramach USK takie możliwości stworzyło. Podobnie jak mechanicznego wspomagania krążenia za pomocą wszczepialnych urządzeń. A z drugiej strony mamy świadomość, że bez wsparcia pozostałych szpitali nie rozwiniemy przeszczepów na skalę, na jaką jesteśmy gotowi. To system naczyń połączonych.

M.S.: Mówi Pan o optymalnym wykorzystaniu tego, czym dysponujemy i o nieutrudnianiu sobie życia?
P.P.: Tak, bo od razu narzuca się myśl, żeby tak duże i dobrze rozwinięte województwo, jakim jest dolnośląskie, mające prawie 3,5 miliona mieszkańców, z tak wielkimi możliwościami, połączyć siecią teleinformatyczną, umożliwiającą łatwy kontakt. Co do tego nie ma najmniejszej wątpliwości. Chodzi tylko o środki. Nasz pomysł obejmuje dwa obszary. Pierwszy to możliwość kontaktu ośrodków kardiologicznych w ramach codziennych konsultacji (co nazywamy HeartTeam lub bardziej po polsku konsultacją w ramach kardiogrupy). Mówiąc krótko, ośrodki z różnych miast łączą się za pomocą takiej sieci, przedstawiamy problem kliniczny, wspólnie oglądamy wyniki badań np. koronarografii, echokardiografii, tomografii i podejmujemy decyzje, gdzie i kiedy pacjent będzie miał wykonany zabieg. Drugim obszarem jest nasz kontakt z lekarzem rodzinnym. To kluczowy element, bo nigdzie na świecie nie ma takiej możliwości, by chory natychmiast dostał się do kardiologa (zresztą nie ma takiej potrzeby). Proponowaliśmy włączenie do tej akcji wybranych placówek lekarzy rodzinnych w obszarze kardiologii po to, by raz dziennie mieć slot dwóch godzin na przykład, kiedy lekarze rodzinni mogliby za pomocą sieci skontaktować się z nami, wysłać nam EKG, wyniki innych badań, skonsultować pacjenta bez konieczności umawiania wizyty kardiologicznej, na którą chory człowiek czeka miesiącami. To jest konsultacja lekarz – lekarz, bo coś takiego może pomóc nawet w 90% przypadków! Dzwoni więc lekarz rodzinny, mówi, że dzisiaj ma chorego z trudnym nadciśnieniem i pyta, co powinien zrobić z tym przypadkiem. I od razu uzyskuje od nas wskazówki, co robić dalej.

M.S.: Dzięki temu w wielu przypadkach pacjent może zostać zaopatrzony bez zbędnego wysiłku?
P.P.: Wróciliśmy do tego w przerwach między kolejnymi falami pandemii, bo właśnie ona pokazała nam, jak bardzo to działanie jest potrzebne, nie tylko kardiologii. Niedawno z

Jakub Berezowski, dyrektor generalny Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu

panem dyrektorem Berezowskim byliśmy w Ministerstwie Zdrowia. Usłyszeliśmy: „Tak, róbmy to”. Ale pojawiła się nowa przestrzeń potencjalnych pułapek – kto bowiem weźmie odpowiedzialność za taką telekonsultację? Mówię o odpowiedzialności prawnej w sytuacji, gdy stanie się coś złego. Takich rozwiązań nie ma, więc trzeba je stworzyć. Podobnie jak ustalić formę finansowania tych świadczeń.

M.S.: Co w takim razie hamuje realizację Waszego zamysłu?
P.P.: Musimy rozwiązać kwestie systemowe, prawne, ale równie istotne są finanse, bo rozwiązanie, o którym myślimy, wymaga zaopatrzenia wszystkich w odpowiedni sprzęt i inwestycję w odpowiednio szybki sposób przekazywania danych, jakie muszą być dodatkowo prawidłowo zabezpieczone. Mam nadzieję, że wprowadzany w Polsce projekt DigitalHealth pozwoli zrealizować nasze plany. Innym ważnym problemem jest brak lekarzy i to nie tylko w kardiologii – cały czas o tym mówimy. Jest ich coraz mniej! O ile kiedyś mieliśmy 2–3 chętnych na jedno miejsce rezydenckie, to teraz mamy 40 rezydentów i 3 miejsca ciągle jeszcze wolne. Jak z tego wynika, nie ma młodych lekarzy i to rodzi poważne konsekwencje. Proszę zobaczyć na inne specjalizacje – dramatycznie brakuje kandydatów na internistów, nawet zainteresowanych ginekologią, która jeszcze niedawno cieszyła się ogromnym zainteresowaniem. Teraz chętnych jest coraz mniej. Po prostu musimy kształcić znacznie więcej lekarzy, którzy po studiach zostaną w Polsce, będą się w Polsce specjalizować i pracować.

Jakub Berezowski, dyrektor generalny Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu: Kłopot tkwi też w tym, że młodzi wybierają inne szpitale. Rodzi się bowiem wewnętrzna konkurencja pomiędzy takim szpitalem klinicznym jak nasz, a tymi powiatowymi, w których łatwiej i lepiej się pracuje pod względem mniejszego skomplikowania przypadków i wyższych zarobków. To rzecz, o której trzeba mówić coraz głośniej. Szpitale kliniczne skupiają najwyższej klasy specjalistów, ale ci lekarze poza pracą kliniczną są także obciążeni realizacją badań naukowych – dzięki nim możemy wdrażać nowe terapie oraz dydaktyką – na nich spoczywa obowiązek kształcenia wciąż deficytowych kadr medycznych. Powinni zarabiać znacząco więcej, a nie znacząco mniej. Przestajemy być konkurencyjni. To bardzo niebezpieczna tendencja.

M.S.: I oczywiście zastanawiają się Państwo, jak sobie z tym poradzić?
J.B.: Od 20 lat podejmuje się próbę zmniejszenia liczby szpitali. Jest to proces trudny i bardzo często niemożliwy do realizacji ze względów społecznych i politycznych. Same zapowiedzi obniżają poczucie bezpieczeństwa zdrowotnego. Powinno się raczej zapowiedzieć zmiany w zakresie zapewnienia dostępności do świadczeń i doprowadzić do specjalizacji danych ośrodków, co wyeliminuje konkurencję o kadry medyczne pomiędzy ośrodkami, która jest zabójcza dla systemu.

M.S.: Gdyby więc „zoptymalizować” ich liczbę, jak Pan mówi, wystarczyłoby do obsługi wszystkich?
J.B.: Konieczna jest koordynacja i konsolidacja dającą podstawę do optymalizacji zakresu świadczeń zdrowotnych, a przede wszystkim zasobów kadrowych, których nie da się gwałtownie zwiększyć – w przeciwieństwie do innych zasobów, jak finansowe i sprzętowe.

M.S.: Czyli sugeruje Pan wykorzystywanie jedynie tego, co na danym etapie leczenia jest realnie potrzebne?
J.B.: Tak, bo taka jest rola Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego, który zapewnia przede wszystkim wysokospecjalistyczne usługi i w jakiś sposób to koordynuje.
P.P.: Dzień hospitalizacji w szpitalu uniwersyteckim to jest tysiąc złotych – za sam hotel (abstrahuję od tego, czy to dużo, czy mało). To są gigantyczne, zupełnie niepotrzebne koszty, dlatego że w większości przypadków ten pobyt powinien być skrócony do minimum. Dlatego zorganizowaliśmy u nas kardiologię jednego dnia. To zupełnie coś innego niż pomoc ambulatoryjna. Organizując to, nie otworzyliśmy nowej przychodni. Zamysł jest taki, by to były kolejne łóżka i jednodniowa opieka szpitalna. Tu większość badań i zabiegów jest zrobionych w ciągu tego dnia. Ten kierunek rozszerzamy na kolejne jednostki Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego.

M.S.: Efekt taki sam, a koszty znacznie niższe?
P.P.: Oczywiście! Kolejny problem to chorzy, którzy wymagają hospitalizacji, ale po szybkim postawieniu diagnozy, rozpoczęciu leczenia, muszą kilka czy kilkanaście dni spędzić w szpitalu. Ale poziom atencji i zaangażowania personelu mogą już być dużo mniejsze, bo wszystko, co niezbędne do leczenia, zostało już zrobione.
J.B.: Chodzi o taką reorganizację, która sprawiłaby, że część szpitali pełniłaby rolę ośrodków opieki długoterminowej, a część – niższego poziomu referencyjnego.

M.S.: Wszystko dopasowane do konkretnych potrzeb?
JB: Dokładnie tak! Łóżek i personelu powinno być coraz więcej i jednostek coraz więcej, bo taka jest skala społeczna. Natomiast powinno to być zupełnie inaczej skoordynowane.

M.S.: Pan profesor wielokrotnie zaznaczał, że problemem jest też to, że ludzie w czasie epidemii boją się pójść do lekarza. Nadal tak się dzieje?
P.P.: Teraz jest już lepiej niż było, ale wszystkie dane wskazują, że realizowano w tym czasie o 30–50% wszystkich procedur medycznych mniej niż normalnie. I tak jest na całym świecie. Dotyczy to wszystkich dziedzin medycyny – nie tylko kardiologii.

M.S.: Bardzo dużo mówi się ostatnio o rozmaitych zmianach, jeżeli chodzi o Uniwersytecki Szpital Kliniczny i cały Uniwersytet Medyczny. Między innymi w kampusie na Borowskiej ma być podobno budowana nowoczesna klinika hematologii dla dorosłych – obok Przylądka Nadziei?
J.B.: Lada dzień otwieramy prawdziwy projekt inwestycyjny pod tytułem „Klinika hematoonkologii”. Tak naprawdę chodzi o efekt synergii pomiędzy kliniką dla dzieci i dla dorosłych. To jest już projekt rozpoczęty – oczywiście w fazie początkowej.
P.P.: Mamy program funkcjonalno-użytkowy. Potrzebujemy rządowego wsparcia, żeby klinikę i zespół profesora Tomasza Wróbla przenieść na Borowską. To nie tylko hematologia i hematoonkologia, bo to są przede wszystkim nowoczesne formy leczenia: transplantacje szpiku i wykorzystanie w tej chwili wspaniale rozwijającej się dziedziny, jaką jest CAR-T. To wszystko jest przyszłością hematoonkologii. Ale ta przyszłość oczywiście będzie szersza. Cieszę się, że nasi lekarze naukowo rozwijają tę terapie – w zakresie CAR-T realizowane są poważne projekty naukowe.

M.S.: Zwłaszcza, że mówimy o dziedzinie, w której można powiedzieć, że wrocławski ośrodek jest wiodący – wykonał 180 przeszczepów w roku 2020. To jeden z najwyższych wskaźników w Polsce.
P.P.: Żeby profesor Wróbel mógł robić więcej (a może, bo ma świetny zespół i odpowiednie doświadczenie), żeby mógł uczestniczyć w projektach międzynarodowych, to musi się przeprowadzić. Nie może być tam, gdzie działa obecnie, bo to już urąga wszystkim zasadom. Jesteśmy zdeterminowani.

M.S.: To optymistyczne wieści. Ale też kilka razy słyszałem takie głosy: „Na naszej uczelni liczy się już tylko kardiologia…”.
P.P.: Od dawna tłumaczymy, że nie jesteśmy w stanie w tym samym czasie zainwestować we wszystko. Musimy wybrać dziedziny, które z jednej strony są priorytetami opieki zdrowotnej w Polsce i w Europie, ale z drugiej strony trzeba przy tym uważnie patrzeć na to, jaki mamy potencjał. Co do tego, że w obszarze hematoonkologii, transplantacji komórkowych mamy Przylądek Nadziei i zespół pana prof. Tomasza Wróbla, nie ma wątpliwości.

Ale to nie wszystko. Dolny Śląsk zasługuje wreszcie na Instytut Pediatrii z prawdziwego zdarzenia. Dzieci w naszym regionie nie mogą liczyć na kompleksową opiekę w jednym miejscu. Chcemy to zmienić, stąd bardzo zaawansowane prace nad nową jednostką. To kluczowe też dla Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu – musimy kształcić pediatrów, bo średnia wieku w tym zawodzie to 60 lat! Pediatria jest ważnym przedmiotem, dzięki takiemu ośrodkowi jeszcze lepiej przygotowywać będziemy lekarzy, pielęgniarki i fizjoterapeutów do pracy z dziećmi.

Nie zapominamy, że mamy doskonale funkcjonujący program transplantacyjny. Jesteśmy ośrodkiem, który wykonuje jedną z największych w Polsce liczbę przeszczepów nerek rodzinnych. Poważnie myślimy o rozwoju robotyki. Przyglądamy się temu, co dzieje się w Polsce i na świecie w zakresie sztucznej inteligencji.

Nie jesteśmy dziś w stanie zainwestować we wszystko. Reagujemy na priorytety ogłaszane przez Ministerstwo Zdrowia – tu możemy liczyć na finansowanie naszych planów. Uniwersytet Medyczny we Wrocławiu przez ostatnią dekadę właściwie nie otrzymał poważnego rządowego wsparcia w infrastrukturę szpitalną. Nie nadgonimy tego w kilka miesięcy. Potrzebujemy realnego planu, ale musimy też być przygotowani do realizacji inwestycji, dlatego tak gruntowanie zmieniamy system zarządzania uczelnią i wdrażamy zarządzanie procesowe. Ja i moi współpracownicy czujemy na sobie ciężar oczekiwań, określiliśmy priorytety i dołożymy wszelkich starań, by krok po kroku rozwijać naszą uczelnię i nasz szpital.