Młoda kadra jest przyszłością medycyny

Rozmawia Maciej Sas

Fot. UMW

O reformach czekających Uniwersytet Medyczny im. Piastów Śląskich we Wrocławiu, o ich celu i sposobach wprowadzania w życie mówi prof. dr hab. n. med. Marzena Dominiak, prorektor ds. strategii rozwoju uczelni, kierownik Katedry i Zakładu Chirurgii Stomatologicznej, prezydent Polskiego Towarzystwa Stomatologicznego, w rozmowie z Maciejem Sasem.

Maciej Sas: Podjęła się Pani bardzo trudnego zadania – bycie prorektorem ds. strategii rozwoju uczelni w sytuacji, w której jesteśmy, a więc kumulacji wszystkiego: epidemii COVID-19 i związanych z tym niezbędnych zmian w ochronie zdrowia, reformy szkolnictwa wyższego. Poza tym uczelnia chce się intensywnie rozwijać pod względem naukowym, medycznym, zarządczym. Na dodatek wszelkie rankingi nie były przez lata korzystne dla Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu. Raczej nie narzeka Pani na nudę…

Prof. dr hab. n. med. Marzena Dominiak: Faktycznie, bardzo dużo zadań stoi przed nami na każdym polu – zarówno w dziedzinie dydaktyki, jak i organizacji czy nauki. Wiele zadań wyznaczają nam nowe zasady ewaluacji uczelni – narzucają konieczność wprowadzenia konkretnych zmian. Musimy je wprowadzić, żebyśmy mogli być uczelnią liczącą się w kraju, bo na tej podstawie będziemy mogli dostać subwencje, dofinansowanie z różnych źródeł i rozwijać działalność. Tak naprawdę jednak trzeba pamiętać, że uczelnia jest dla studentów – to oni są najważniejsi. W pierwszej kolejności musimy więc przyjrzeć się temu, jak prowadzona jest dydaktyka, czy zajęcia są dla nich atrakcyjne i na najwyższym poziomie. Nauczanie jest bardzo istotne i dlatego musi być położony nacisk na rozwój infrastruktury i związane z tym inwestycje. Stajemy przy tym przed dużym wyzwaniem: stary kampus w okolicach ulicy Chałubińskiego jest miejscem bardzo pięknym o bardzo dużych walorach estetycznych, ale pod względem funkcjonalnym, a przede wszystkim działań klinicznych (a więc możliwości nowoczesnego leczenia pacjentów) te budynki nie spełniają już technologicznych standardów XXI wieku. Trzeba więc się przeorganizować, rozbudować nowy kampus przy ulicy Borowskiej tak, byśmy mogli przenieść jednostki kliniczne ze starego miejsca i żeby nowe obiekty były dostosowane do wymogów związanych z leczeniem pacjentów w XXI wieku.

M.S.: Wśród rzeczy najważniejszych wymieniła Pani na pierwszym miejscu potrzeby studentów. Sprawy z tym związane są też mocno akcentowane w strategii rozwoju uczelni, którą Państwo przygotowali. Mówi się tam m.in. o nowych kierunkach, o umiędzynarodowieniu studiów. Co Państwo planują w związku z tym i jaki cel temu przyświeca?

M.D.: Dzięki podjętym wysiłkom wielu osób zmienia się u nas sposób nauczania, zmieniają się programy studiów na Wydziale Lekarskim, Lekarsko-Stomatologicznym i Nauk o Zdrowiu – tak, by po pierwsze urealnić przedmioty, a po drugie unowocześnić sposób ich prowadzenia. Już teraz wszyscy korzystają z książek oraz literatury w formie elektronicznej. E-learning też jest u nas obecny, jednak zamierzamy zwiększyć liczbę godzin takich zajęć. Sama jestem przykładem profesora, który od wielu lat mówił, że chętnie prowadziłabym wykłady w formie e-learningu, bo czasami trudno ściągnąć studentów z całego Wrocławia na wykład wieczorem. Możliwa mogłaby być też forma hybrydowego spotkania, a więc jeżeli ktoś będzie chciał przyjść na wykład na uczelnię, będzie mógł to zrobić, jeśli nie – może w nim uczestniczyć online. Ale to oczywiście wymaga poprawy jakości nauczania w postaci e-learningu. Poza tym chcemy zwiększyć liczbę godzin symulacji medycznych – to bardzo ważny element, co pokazała trwająca pandemia. Większa liczba godzin takich symulacji dałaby możliwość realizacji dydaktyki w sposób ciągły i nieprzerwany – co prawda nie bezpośrednio przy pacjencie, a w warunkach symulowanych, ale jednak. Nowoczesne nauczanie medycyny moim zdaniem to coś więcej, to wprowadzenie wirtualnej rzeczywistości i to jest naszą przyszłością, nad którą pracujemy.

M.S.: Bardzo często doświadczeni lekarze przypominają ostatnio, że nie da się jednak młodego człowieka nauczyć medycyny bez kontaktu z pacjentem.  

M.D.: Medycyna to kierunek o wielu obliczach. Kontakt z pacjentem jest często konieczny, ale są też przedmioty, w których trzeba nauczyć się zasad i odruchów terapeutycznych. Dlatego mówimy o wiernej symulacji medycznej, mogącej naśladować warunki realne. Są to świetne sposoby przeprowadzenia zajęć, tylko musimy mieć do nich szerszy dostęp i wszystko musi być starannie zaplanowane. Zresztą wirtualna rzeczywistość to następny element, który należy rozwijać i iść zdecydowanie w tym kierunku. Nie możemy dopuścić do sytuacji takiej jak na początku 2020 roku, gdy wybuchła epidemia i wiele zajęć trudno było przeprowadzić. Już teraz wypracowane i wdrożone działania będą dalej ugruntowywane. Poza tym w wielu krajach dostęp do pacjenta jest już ściśle regulowany – wiąże się z nim coraz więcej rozmaitych obostrzeń. Musimy być na to wszystko przygotowani, dlatego rozwój w tym kierunku jest jedną z głównych możliwości.

M.S.: Ale czy to oznacza coraz mniej godzin przy pacjencie, czyli praktyki w realnym szpitalu?

M.D.: Nie chodzi o dylemat „albo – albo”. Chcemy raczej dać studentom możliwość korzystania z najnowszych osiągnięć techniki i wprowadzić godziny przy pacjencie, które mogą być w inny sposób realizowane – trzeba zwrócić uwagę na to, żeby takie zajęcia były dobrze przygotowane i zorganizowane i żeby każdy mógł z nich wynieść jak najwięcej. Mogą być na przykład streamingi medyczne – choćby bezpośrednio z sal zabiegowych, z intensywnej terapii czy z pokoju konsultacji medycznych. Możemy więc zrealizować takie zajęcia w sposób inny niż do tej pory – nie w postaci przechodzenia od pacjenta do pacjenta i czasami tworzenia przy tym sztucznego tłumu. Na pewno nic nie zastąpi nauczania przy pacjencie, ale mając świadomość sytuacji, w której teraz się znajdujemy, musimy postawić na wierny sposób symulowania medycznego, aby studenci mogli uczyć się samodzielnie i niezależnie od obecności pacjenta. Jeszcze do niedawna praca z tabletami była ograniczona. Dzięki rozpoczętym staraniom naszej uczelni, ale także całego świata, nastąpił przełom w tego rodzaju wykorzystaniu sprzętu. Idąc w tym kierunku, zamierzamy rozbudowywać centrum symulacji medycznych. Teraz jest to kształcenie przeddyplomowe, głównie na kierunku ogólnomedycznym, a chcemy, by było rozbudowane dla innych kadr medycznych i też dla kształcenia podyplomowego.

M.S.: Przed chwilą zaakcentowała Pani również konieczność zmian związanych z tym, co się dzieje pod względem naukowym i czego wymagają nowe przepisy związane ze szkolnictwem wyższym. W strategii piszą Państwo o tym, że chcą osiągnąć do 2026 roku kategorię A dla trzech dziedzin.

M.D.: Wierzę, że uda się nam to osiągnąć nawet wcześniej. Trzy dyscypliny to nauki medyczne, w których jest Wydział Lekarsko-Stomatologiczny, Wydział Nauk o Zdrowiu ze wszystkimi pozostałymi kadrami medycznymi, a trzecim jest Wydział Farmaceutyczny. Wszystkie one zostały ujęte w sposób równy. Dla spełnienia tego celu określiliśmy tempo przyrostu liczby publikacji naukowych i stwierdziliśmy, że potrzebny jest wzrost o 10% co cztery lata. Patrząc na ten rok, który jest o wiele bardziej dynamiczny niż poprzednie lata, między innymi ze względu na całą pracę, którą włożyliśmy w kreowanie rzeczywistości i pokazanie potrzeby publikacyjnej i monitoringu tej sfery (co się w tym momencie dzieje), to jest ten przyrost, którym jesteśmy w stanie próbować osiągnąć tę kategorię A+ przynajmniej dla jednej z dyscyplin. Dla której? Nie chcę wymieniać żadnej, bo trudno w tym momencie powiedzieć, jak to się będzie rozwijało, ale stawiamy na taką perspektywę możliwości rozwoju. Nasi pracownicy są bardzo dobrze wykształceni i pełni chęci do pracy. Mam nadzieję, że uda się nam jeszcze ten entuzjazm rozbudować.

M.S.: Rozwinąć się, żeby osiągnąć odpowiedni poziom pozwalający na dalszy rozwój – to takie koło napędowe.

M.D.: Rzeczywiście, kategoria A+ jest maksymalnie wysoko, nie ma już wyższej. Mając takie kategorie, jesteśmy w stanie aplikować o bycie uczelnią badawczą. A to oznacza możliwość zdobycia większych pieniędzy i szybszy rozwój.

M.S.: Rzeczą, która mnie szczególnie zaintrygowała w uczelnianej strategii rozwoju, jest stawianie na rozwój naukowy młodej kadry. To brzmi bardzo dobrze, ale też w tak zhierarchizowanej dziedzinie jak medycyna to może budzić opór zwłaszcza starszej części grona dydaktycznego i naukowego.  

M.D.: Młoda kadra jest przyszłością medycyny pod każdym względem. Coraz bardziej obniża się próg wieku związany z awansem naukowym – kiedyś profesorem zwyczajnym zostawało się zwykle, mając ponad 60 lat. W tej chwili są profesorowie na uczelni, którzy mają niewiele ponad 35 lat. To jest taki czas, w którym człowiek najbardziej kreatywnie się rozwija, ma jeszcze siłę, czas i ochotę na wprowadzenie zmian. Dlatego chcemy pokazać młodej kadrze, jak jest dla nas ważna. To pytanie nawiązuje do poprzedniego: w jaki sposób możemy uzyskać więcej publikacji, pokazując studentom ostatnich lat lub absolwentom, że nauka jest ciekawa i się rozwija. Jesteśmy lekarzami, którzy szukają rozwiązań problemów. Jeśli postawimy pytanie przyczynowe: „co jest powodem konkretnych chorób?”, to ludzie zaczynają poszukiwać odpowiedzi, chcą rozwijać swoje umiejętności. Powinniśmy im zaszczepić ciekawość i chęć zdobywania wiedzy, nie tylko nauczania odtwórczego, czyli medycyny objawowej, ale przyczynowej. Tu potrzebny jest wspomniany wcześniej e-learning. Chciałabym, by wrocławska medycyna podążała w tym kierunku, dlatego stworzenie takich możliwości jest jednym z naszych głównych celów.

W jaki jeszcze sposób mogą Państwo wesprzeć tych młodych ludzi, bo jedno to chcieć, a drugie – móc. Czasami problemem jest też ekonomia, czyli brak środków na normalne życie.

Właśnie dlatego przeznaczyliśmy środki finansowe na pokrywanie przynajmniej opłat za publikacje w czasopismach o wysokiej wartości punktowej, a to poważne kwoty. Specjalny rodzaj przydzielania subwencji młodym naukowcom, pokazywanie dróg aplikowania o projekty takie, które są przeznaczone właśnie dla nich. Niemniej musimy w nich także rozbudzić ciekawość i zapał do wykonywania badań naukowych, czyli zachęcić młodych ludzi do tego, by chcieli się w tym kierunku rozwijać. Również z tego powodu tak duży nacisk kładziemy na rozwój kadry dydaktycznej – tak, aby dydaktyka nie była tylko rutynową koniecznością na Uniwersytecie, ale ważnym, atrakcyjnym elementem kształcenia, który pozwala tworzyć nowe kadry.

Żeby studiowanie nie było nudne…

No właśnie! Stąd nacisk na rozwój dydaktyki, na podnoszenie jakości nauczania kadry dydaktycznej, która jest przecież po to, by zachęcić młodych ludzi do robienia badań naukowych czy też pokazania drogi, jak zostać dobrym lekarzem. Potrzebujemy i dobrych naukowców, i dobrych lekarzy, i dobrych dydaktyków

Wywołała Pani pytanie o część kliniczną – w uczelnianej strategii rozwoju dużo się mówi o konieczności inwestycji i rozwoju tej sfery. Pojawiają się w tym kontekście zwłaszcza trzy dyscypliny: kardiologia, hematoonkologia i – co ciekawe – pediatria. Dlaczego akurat one?

Pojawiały się te dyscypliny, które po pierwsze, już dynamicznie rozwijają się w obrębie naszego Uniwersytetu. Po drugie, to one stwarzają możliwości rozwoju o znaczeniu ponadregionalnym, czyli takim, do którego pacjenci będą przyjeżdżali z rożnych stron Polski.

Chodzi o ośrodki wysokospecjalistyczne?

O taki rodzaj ośrodka specjalistycznego, w którym potrzeba położenia nacisku nie tylko z punktu widzenia naszego Uniwersytetu, ale też ze względu na potrzeby regionu, w którym się znajdujemy. Wiemy, że takie ważne elementy to choroby sercowo-naczyniowe, onkologiczne, w tym hematoonkologiczne. Ta specjalność intensywnie rozwija się we Wrocławiu, począwszy od hematoonkologii dziecięcej pani profesor Alicji Chybickiej do hematoonkologii dorosłych profesora Tomasz Wróbla. No i kwestia pediatrii – to jest drugi biegun. Mamy ich obecnie wiele, bo aż 11. Z tego powodu jest potrzeba stworzenia jednego miejsca dla wszystkich chorych dzieci.

Oczywiście strategia jest żywym organizmem, nie jest dogmatem, więc może się zmieniać. Co roku będziemy robić podsumowanie z tego, co się nam udało wdrożyć, co jest do zmiany, a co do korekty. Jesteśmy przygotowani na wiele różnych możliwości.

Ostatni rok pokazał w sposób dolegliwy, jak ważną dziedziną jest zakaźnictwo. Informacja o tym w strategii również się znajduje.

Właśnie dlatego nowy budynek Kliniki Pediatrii i Chorób Zakaźnych Wieku Dziecięcego jest priorytetem. W tym roku pewnie nie uda się zacząć tej inwestycji, ale może na początku następnego, jeśli by się udało skorzystać ze środków finansowych z projektów pocovidowych, zrealizujemy to.

Z tego wszystkiego, o czym Pani mówi, wynika jeszcze jeden wniosek, który leży Państwu podobno na sercu: zmiana sposobu zarządzania i myślenia o pieniądzach, którymi dysponuje uczelnia?

Oczywiście, jest potrzebne zarządzanie procesowe. Musieliśmy zidentyfikować wszystkie procesy i później do nich dopasować zarządzanie – to się właśnie dzieje: osobno w dydaktyce, osobno w nauce. Na to się nakłada element kliniczny. W tych wszystkich obszarach musieliśmy zrobić pewnego rodzaju audyty, zobaczyć, gdzie są problemy i zgodnie z tym zmienić administrowanie. Chodzi również o zarządzanie finansami, abyśmy mogli realnie spojrzeć na nasze możliwości i unikać niepotrzebnych sytuacji, które generują dyskomfort finansowy.

Brzmi ciekawie, ale i bardzo enigmatycznie…

Chodzi o to, żeby np. nie było zbyt dużej liczby godzin nadliczbowych. Jeżeli będziemy mieć odpowiednie narzędzie informatyczne, to jesteśmy w stanie na bieżąco je monitorować. W ten sposób będziemy mogli kontrolować jeden z procesów w obrębie dydaktyki i wpływać na wynik finansowy uczelni.

Tu pojawiają się dwa ważne aspekty: pierwszy finansowy, bo to, o czym Pani powiedziała, oznacza ogromne inwestycje.

To ogromny problem, więc niezbędna jest radykalna poprawa jakości zarządzania tym, co mamy i co możemy zrobić. Być może nowe zasady zarządzania pozwolą poczynić znaczące oszczędności. Kolejnym ważnym elementem jest sposób aplikowania o środki i poszukiwanie różnych projektów w poszczególnych obszarach – czy to dydaktycznym, czy naukowym, czy też inwestycyjnym. Myślimy o stworzeniu całego działu projektowo-inwestycyjnego. Taki już istniał kiedyś na uczelni, ale chcemy go rozwinąć, nadać mu nowe uprawnienia. Wszystko po to, żebyśmy mogli być aktywną częścią wszystkich projektów dotyczących naszych specjalności, żebyśmy mieli wiarygodne informacje odpowiednio wcześniej i żebyśmy mogli aplikować o te środki właściwie. Zamierzamy zawczasu przygotować wiele wniosków aplikacyjnych, projektowych, żeby były gotowe i by można je było szybko wykorzystać, gdy pojawi się takie zapotrzebowanie. Jak widać, planujemy poprawę na wielu płaszczyznach. Te działania, czasem drobne, realnie wpływają na całokształt. Mamy nadzieję, że to nas wyprowadzi na inne tory.

Tak rozległe zmiany zapewne wzbudzą opór. Już teraz słychać z Państwa uczelni głosy o powrocie „punktozy”, czyli zbyt dużych wymaganiach związanych z publikacjami. Czy nie obawia się Pani, że ta niechęć ludzi może spowolnić zmiany? Jak chcą Państwo przekonać pracowników, że to nie jest zamach na ich działalność, na to, co robią?

To oczywiście najważniejszy element naszych działań: zmiana musi być zaakceptowana, musimy mieć jej ambasadorów, którzy uwierzą, że będzie to realne i że jesteśmy w stanie zmianami wygenerować postęp. Bo nam nie chodzi o zmianę dla samej zmiany, ale o to, by zmienić nauczanie, wprowadzić możliwość realizowania wysoko finansowanych projektów naukowych. Wszystko po to, by robić nowoczesne badania i żebyśmy w ten sposób dobrze publikowali. To Ustawa 2.0 urynkowiła życie na uczelniach, pokazała, że jeżeli będziemy średnio efektywnie pracowali, to będziemy średnio efektywną uczelnią. Ale daje też pewnego rodzaju drogowskazy, czyli właśnie: „postarajmy się o projekty”. A żeby się postarać o projekty, musimy mieć interdyscyplinarne i międzynarodowe grupy badawcze, dlatego kładziemy nacisk na umiędzynarodowienie, czyli chcemy otwierać możliwości zarówno przyjazdu do nas różnych pracowników z zagranicy, jak i wyjazdu naszych pracowników. Dopiero poprzez takie wyjazdy i wymianę dostrzeżemy wszyscy, że można pracować inaczej, że ta inność wcale nie jest taka zła. Ona na początku wydaje się olbrzymim wyzwaniem, jednak rozwija i daje możliwość spojrzenia na ten sam problem z innej perspektywy. Pracownicy znajdują się w centrum wszystkich naszych działań. Za dobre osiągnięcia chcemy ich wynagradzać i pokazywać, że są dla nas bardzo ważni. Sama zawsze podkreślam: „z ludźmi, o ludziach i przez ludzi”. Bez tego nie jesteśmy w stanie osiągnąć daleko idących celów. Stąd i wizja, i misja uczelni mówiące o tym, że razem tworzymy przyszłość medycyny. To „razem” jest istotne w tym wszystkim, bo sama jednostka nie da nam możliwości zmiany. Zaczynamy więc od ambasadorów – chcemy najpierw przekonać mniejszą grupę. Jeśli później ona przekona swoich pracowników, swoich kolegów to w ten sposób przekona się cała społeczność!

Jak już wspomniałem na początku rozmowy, podjęła się Pani wyjątkowo trudnego zadania, ale chyba to Pani specjalność. Przypomnijmy, że została Pani Najbardziej Wpływową Kobietą Dolnego Śląska 2020 w plebiscycie „Gazety Wrocławskiej”. To znaczy, że jest Pani twardym człowiekiem uparcie podążającym do celu.

Tego mnie nauczyła chirurgia, która jest dziedziną zero-jedynkową i zmusza do podejmowania decyzji. Na każdym kroku je podejmujemy, nie ma czasu, żeby w nieskończoność się nad czymś zastanawiać, nie ma półśrodków. Ja się w niej realizuję i staram się motywować do takiego działania innych. Takie chirurgiczne, ale i kreatywne myślenie zostało dostrzeżone też przez innych. W zeszłym roku byłam w gronie laureatów prestiżowego konkursu Złoty Skalpel 2020 – to bardzo ważna nagroda, trzeba było się zmierzyć z innymi dziedzinami medycyny. Myślę, że ta wyniesiona z chirurgii umiejętność podejmowania decyzji, podejmowania różnych wyzwań została właśnie doceniona przez czytelników „Gazety Wrocławskiej”.

Teraz, jak rozumiem, z chirurgiczną precyzją i determinacją zabierze się Pani do zmian na uczelni, o których rozmawialiśmy?

Taki właśnie jest mój cel: żeby to wszystko zostało poukładane w sposób czytelny, taki, jak to zostało przedstawione w strategii rozwoju.