Fot. Freepik

Konflikty

Dariusz Delikat
lekarz laryngolog i psycholog, trener komunikacji i coach. Absolwent Wrocławskiej Akademii Medycznej oraz Uniwersytetu SWPS. Czynnie wykonuje pracę lekarza i psychologa. Autor wielu programów szkoleniowych oraz artykułów popularnonaukowych, dotyczących szeroko rozumianych umiejętności psychologicznych. Od kilku lat prowadzi szkolenia dla lekarzy Dolnośląskiej Izby Lekarskiej. Stały współpracownik „Medium”

Kilka tygodni temu pisałem państwu o sytuacjach trudnych, których cechą szczególną jest to, że zaburzona jest równowaga pomiędzy potrzebami i działaniami stron oraz warunkami, w jakich te działania odbywają się. Sytuacje zdefiniował, opisał, podzielił na kategorie polski psycholog Tadeusz Tomaszewski.

Wśród nich znaleźć możemy:
– sytuacje deprywacji – to sytuacje, w których ograniczone są środki zaspokajające nasze podstawowe potrzeby (wypoczynek, woda, pożywienie, potrzeby społeczne, psychiczne),
– sytuacje przeciążenia – wykonywane zadania są trudne, odpowiedzialne, liczba obowiązków jest duża itp.,
– sytuacje utrudnienia – to zaburzenia związane z ograniczeniem lub brakiem środków czy narzędzi potrzebnych do sprawnego wykonywania zamierzonych działań, to także ograniczające działania nakazy i zakazy (także moralne),
– sytuacje zagrożenia – w których istnieje prawdopodobieństwo utraty tego, co dla danej osoby jest ważne, cenne, istotne (życie, zdrowie, opinia, pozycja społeczna…).
Wreszcie sytuacje konfliktowe. Tym ostatnim przyjrzymy się dzisiaj bliżej.

Czym jest konflikt? W literaturze odnajdziemy wiele definicji np. W. Piotrowski i A. Koźmiński określają go jako „sytuację gdy dwie lub więcej zależnych od siebie stron postrzega swoje cele, wartości, interesy jako sprzeczne ze sobą”.
Inna definicja akcentuje aspekt emocjonalny – „konflikt to antagonizm, kolizja, zatarg, spór (dotyczący ważnych interesów stron), w którym niezgodności lub sprzeczności zdań towarzyszy gniew, upór i zacietrzewienie”(Hamer 1999).

Konflikt zazwyczaj kojarzy się nam z sytuacją konfrontacji – w końcu conflictus to po łacinie  po prostu zderzenie. Strony zaczynają działać, ścierać się, przekonywać, walczyć (realizują własne cele za pomocą różnych środków). Jednak psycholodzy postrzegają go szerzej i opisują jako wieloetapowy proces.

Etap pierwszy to konflikt utajony – istnieją już warunki sprzyjające wystąpieniu sporu, ale strony ich jeszcze nie dostrzegają. Etap następny to konflikt spostrzegany – jedna lub obie strony widzą dzielące ich różnice czy ewentualne przeszkody, ale nie stanowi to jeszcze dla nich problemu.

Konflikt odczuwany – ma miejsce, gdy widoczne jest już napięcie, ale nie dochodzi jeszcze do konfrontacji. Wreszcie konflikt manifestowany, gdy strony zaczynają się otwarcie spierać, walczyć, wywierać na siebie wpływ. Po eskalacji pojawia się spokój – trwały, gdy spór został rzeczywiście rozstrzygnięty – to konflikt zakończony, lub czasowy, gdy konflikt przeszedł w fazę uśpienia (to np. tymczasowe porozumienie).

A teraz przejdźmy od teorii do życia i wyobraźmy sobie prostą sąsiedzką sytuację. Dwóch lekarzy Piotr i Maciej (koledzy z oddziału szpitalnego) wybudowało sobie domy w podwrocławskiej miejscowości. Po domach przyszedł czas na urządzenie ogrodów. Piotr zawsze chciał być blisko przyrody, często mówił, że chciałby mieszkać w lesie. Nic dziwnego, że w swoim ogrodzie zasadził wiele drzew, w tym kilka brzóz bardzo blisko granicy działki. Maciej, który też lubił przyrodę pomyślał: skoro Piotr posadził drzewa, to ja już tego nie muszę robić, będę miał więcej miejsca na ogród warzywny. Przez pierwsze lata sąsiedzkiego życia obaj byli zadowoleni (konflikt utajony). Gdy drzewa podrosły, pojawiło się trochę niedogodności, np. liście spadające na warzywniak Macieja, ale jeszcze nie stanowiły dla niego większego problemu (konflikt spostrzegany). Po pewnym czasie  sytuacja zmieniła się , drzewa urosły, gałęzie brzóz zaczęły przekraczać ogrodzenie, na warzywniaku gościł długie godziny cień, a każdej jesieni liści było coraz więcej.

Maciej zaczął odczuwać rosnący dyskomfort. Wreszcie, któregoś wieczoru powiedział żonie: Tak dalej być nie może, chyba mu coś powiem, musi przyciąć te wstrętne drzewa (konflikt odczuwany).

Jak powiedział, tak zrobił. Pewnego przyjemnego sobotniego popołudnia, gdy zobaczył Piotra w ogrodzie, podszedł do ogrodzenia, przedstawił mu sytuację i poprosił o przycięcie drzew.
Reakcja Piotra była zaskakująca: Masz piękny widok i jeszcze ci mało? Nie mam zamiaru niszczyć tak pięknych drzew. A ogródek – przecież możesz go łatwo przenieść na drugą stronę domu.

Maciej pomyślał Co za…, po czym stwierdził: OK, chyba tak w takim razie zrobię.

Ale w głowie zaczął mu już kiełkować plan.
Następnego ranka Piotr spostrzegł, że wszystkie gałęzie od strony Macieja są ścięte, a niemal cały jego trawnik pokryty jest liśćmi, które sąsiad skrzętnie wydmuchał ogrodowym odkurzaczem.

I tak rozpoczął się kilkutygodniowy okres wzajemnych oskarżeń, kłótni, złośliwości (konflikt manifestowany). Wreszcie przyszła zima, w ogrodzie prace zamarły, przestali się spotkać, kłaniać, a w pracy komunikowali się tylko służbowo (konflikt stłumiony).

Taka sytuacja trwała do wiosny. Ta rozpoczęła się bardzo smutno – zmarł ich kolega z roku. Na  stypie posadzono ich obok siebie. Zjednoczeni w smutku, zaczęli rozmawiać. Po chwili obaj pomyśleli, a następnie niemal w tej samej chwili powiedzieli: Przecież to nie ma sensu – te cholerne drzewa, brakuje mi naszych spotkań, rozmów, wspólnego słuchania muzyki – przecież życie jest takie krótkie. W kolejnym tygodniu obaj już przycinali drzewa tak, aby pozostał ładny widok, ale nie stanowiły kłopotu dla Macieja. A po pracy, przy ognisku, jeszcze długo wspominali studenckie czasy (konflikt zakończony).

Rodzaje konfliktów
Biorąc pod uwagę przedmiot sporu wyróżniamy konflikt interesów (tego typu konflikt opisuje powyższa historia), konflikt relacji: kiedy jego przyczyną jest niechęć do danej osoby (np. z powodu złych doświadczeń czy doznanych krzywd, ale także uprzedzeń i stereotypów, (sytuacja Piotra i Macieja w pewnym stopniu ewoluowała od konfliktu interesów do konfliktu relacji). Dla tego typu konfliktów charakterystyczne są silne emocje i odwetowe zachowania. Inne to np. konflikt wartości (religia, etyka, ekologia…), konflikt danych (brak tych samych informacji, błędne informacje) czy konflikt strukturalny (nierówny rozkład sił i środków, ograniczenia czasowe itp. Dwa ostatnie to konflikty charakterystyczne dla różnych organizacji i miejsc pracy.

Jeśli konflikty dotyczą różnych ludzi mówimy, że są interpersonalne, ale zdarzają się także konflikty dotyczące nas samych – intrapersonalne, gdy jesteśmy zmuszeni do wyboru pomiędzy wzajemnie sprzecznymi celami.

Strategie rozwiązywania konfliktów
Badacze Mounton i Blake wyróżnili pięć stylów rozwiązywania sytuacji konfliktowych.

Rywalizacja: „To ja mam rację”
To występowanie z pozycji siły, liczy się tylko mój interes, druga strona jest nieważna, przyszłe relacje nie mają znaczenia. Efekty? Strategia często prowadzi do szybkiego rozwiązania sytuacji konfliktowej. Relacje w zasadzie przestają istnieć. Istnieje duże prawdopodobieństwo odwetu.

Uległość: „Niech tak będzie, odpuszczam”
To rezygnacja z własnych potrzeb, celów na rzecz drugiej strony. Efektem jest szybkie wygaszenie sporu. Pojawia się jednak ryzyko ponownego wejścia w rolę ofiary w przyszłości.

Unikanie: „Nic się nie stało, lepiej tego nie ruszać”
Zaprzeczanie lub odwlekanie rozwiązania w krótkiej perspektywie może być trafne, jeśli jest jednak sposobem stałego postępowania, prędzej czy później doprowadzi do frustracji i eskalacji konfliktu.

Kompromis: „Każdy trochę odpuści i dogadamy się”
To chyba najczęściej wykorzystywana strategia rozwiązywania sporów. Jej cechą charakterystyczną są częściowe ustępstwa obu stron. Metoda jest skuteczna, niesie jednak ryzyko poczucia częściowej porażki.

Współpraca (kooperacja): Stwórzmy razem coś nowego”

Charakterystyczna dla sporów jest tendencja do rozpamiętywania wspólnej przeszłości stron, zamiast koncentrowanie się na tu i teraz.Dlatego jeśli chcesz sprawnie i efektywnie wychodzić z konfliktu bądź cierpliwy, nie oceniaj partnera (choć możesz oceniać jego zachowanie), poszukuj wspólnych korzyści, odwołuj się do obiektywnych kryteriów, koncentruj na przyszłości, aktywne słuchaj i asertywnie wyrażaj swoje opinie i oczekiwania.

Strony traktują konflikt jako problem do rozwiązania, poszukują nowych rozwiązań, tak aby nie były potrzebne kompromisy. Zaletą jest obustronne zadowolenie i umocnienie relacji. Przeszkodą jest zazwyczaj brak czasu, środków itp.

Strategia kooperacji i kompromisu to tzw. strategie długofalowej współpracy.
Dlaczego tak często trudno się dogadać?

Problemy zazwyczaj tkwią w nas samych, a ściślej w pewnych psychicznych uwarunkowaniach, którym mimowolnie poddajemy się. Oto niektóre z nich.

Mechanizm źdźbła i belki – widzę tylko twoje, nawet najmniejsze przewinienia, nie dostrzegam własnych, nawet jeśli są wielkie.

Biegunowe myślenie – moje myśli i czyny są pozytywne, twoje są złe.
Podstawowy błąd atrybucji polega na tym, że czyjeś zachowanie tłumaczymy najczęściej nie czynnikami sytuacyjnymi, lecz domniemanymi osobistymi cechami tej osoby. Przeceniamy ich rolę. Zupełnie inaczej wyjaśniamy własne zachowanie. Tu zwykle odwołujemy się do sytuacji, w jakiej się znaleźliśmy, a nie do naszych stałych dyspozycji.

Ta asymetria ocen prowadzi do błędnych interpretacji zachowań, przypisywania negatywnych intencji i w konsekwencji do eskalacji zaburzeń komunikacji.

Charakterystyczna dla sporów jest także tendencja do rozpamiętywania wspólnej przeszłości stron, zamiast koncentrowanie się na tu i teraz.

Dlatego jeśli chcesz sprawnie i efektywnie wychodzić z konfliktu bądź cierpliwy, nie oceniaj partnera (choć możesz oceniać jego zachowanie), poszukuj wspólnych korzyści, odwołuj się do obiektywnych kryteriów, koncentruj na przyszłości, aktywne słuchaj i asertywnie wyrażaj swoje opinie i oczekiwania.

Warto przypomnieć przy tej okazji asertywny schemat komunikacyjny, który pomaga stronom konfliktu wyrażać swoje zdanie. Zachęcam do jego stosowania.
Konflikt zazwyczaj kojarzy się nam z sytuacją konfrontacji – w końcu conflictus to po łacinie  po prostu zderzenie. Strony zaczynają działać, ścierać się, przekonywać, walczyć (realizują własne cele za pomocą różnych środków).

Schemat rozwiązywania konfliktów
P – opis problemu
Opisz konkretnie przyczynę konfliktu, najlepiej podając przykłady, z wyszczególnieniem czasu miejsca, nasilenia… Nie oceniaj i nie odgaduj czyichś intencji i myśli!
E – opis wynikających z nich emocji
Nazwij swoje emocje związane z zaistniałą sytuacją!
K – konkrety
Klarownie i bezpośrednio wyraź swoje propozycje i oczekiwania.
K – konsekwencje
Przedstaw konsekwencje rozwiązania problemu lub kontynuacji dotychczasowego postępowania.

Podsumowanie:
Z konfliktami mamy do czynienia stale – w pracy, w domu, na ulicy… Ich przyczynami mogą być różnice w wyznawanych wartościach, różnice przekonań, różnice gustów, preferencji, różnica w postrzeganiu i wyobrażaniu sobie relacji między stronami, walka o kontrolę nad zasobami (materialne i niematerialne), zwłaszcza gdy ich liczba jest ograniczona. Co ciekawe, do konfliktu często prowadzi już samo przekonanie zaangażowanych stron o wrogim nastawieniu czy złych intencjach. Im bardziej liczebna grupa, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu. Ponieważ nie jesteśmy w stanie wyeliminować konfliktów z naszego życia, warto zmienić do nich nastawienie, np. poprzez dostrzeganie korzyści, jakie może przynieść rozwiązanie trudnej sytuacji. Konflikty stwarzają okazje do lepszego poznania siebie i innych, przyczyniają się do zmian, pozwalają wypracować nowe rozwiązania, mogą zbliżać ludzi – przecież wspólne doświadczenia pogłębiają wzajemne więzi. Aby tak jednak się stało, należy je tak rozwiązywać, aby żadna z zaangażowanych stron nie miała poczucia przegranej.

Fot. na str. gł Freepik

Piśmiennictwo:
Mellibruda J., Ja, ty, my. Psychologiczne możliwości ulepszania kontaktów międzyludzkich, Instytut Psychologii Zdrowia, Warszawa 2003.
Deutsch M., P.T. Coleman P.T., Rozwiązywanie konfliktów, Wydawnictwo UJ, Kraków 2005.https://elexicon.scriptores.pl/la/lemma/CONFLICTUS#I_sense_1