Z poradnika psychopraktyka - Lekarz jako menedżer Drukuj
Ocena użytkowników: / 0
SłabyŚwietny 

Lekarz jako menedżer

Część I: Cechy menedżera. Style zarządzania

Dynamiczne zmiany w służbie zdrowia, restrukturyzacje, przekształcenia, powstawanie niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej – wszystko to spowodowało, że liczna grupa lekarzy stanęła przed nowymi wyzwaniami. Nie da się im sprostać bez umiejętności kierowania zespołami pracowników.

 

Kierowanie zespołem nie jest prostym zadaniem. Przede wszystkim trzeba sobie zdawać sprawę z tego, że grupa ludzi stanowi różnorodny, dynamiczny organizm. A w dodatku nie można zapominać o tym, że menedżerowie nieustannie żyją pod presją czasu, są obarczeni dużą ilością obowiązków i zmuszeni działać w zmiennych warunkach zewnętrznych.

 

Czym właściwie zajmują się menedżerowie? Ich priorytetem jest sprawna i szybka realizacja zadań stojących przed firmą, placówką czy oddziałem, jak również rozwiązywanie problemów związanych z miejscem ich działalności. W celu wypełnienia tego zadania menedżerowie zajmują się planowaniem, organizacją i koordynacją działań współpracowników, zapewniają błyskawiczny przepływ informacji, kontrolują i monitorują realizację zamierzeń, motywują i dbają o rozwój umiejętności pracowników, rozwiązują konflikty.

Aby sprostać tym zadaniom, niezbędne są odpowiednie kompetencje, zarówno te „twarde” (konkretne, mierzalne umiejętności niezbędne do wykonywania danej pracy, można je potwierdzić dyplomami, certyfikatami, świadectwami), jak i  „miękkie” (dotyczą cech psychofizycznych i umiejętności społecznych, koncentrują się na zachowaniu człowieka, postawach, sposobie bytowania, dotyczą przede wszystkim zarządzania własną osobą, motywacji oraz umiejętności interpersonalnych). Tych drugich również można się nauczyć, ale ich poziom związany jest zwykle z naszymi naturalnymi predyspozycjami.

Czy menedżerem trzeba się urodzić?

Od dziesięcioleci naukowcy próbują odpowiedzieć na pytanie, które cechy osobowościowe menedżerów decydują o ich powodzeniu i efektywności. Jedną z najbardziej popularnych koncepcji osobowości jest tzw. „Wielka Piątka” autorstwa Paula Costa Jr. i Roberta McCrae’a. Twierdzą oni, że wymiary „Modelu Wielkiej Piątki” nie zależą od kultury, płci i rasy, lecz są względnie stałe w ciągu całego życia. Składnikami „Wielkiej Piątki” jest pięć cech (wymiarów):

1. neurotyczność – labilność emocjonalna i podatność na doświadczanie negatywnych emocji;

2. otwartość na doświadczenie – otwartość, ciekawość świata, zdolność do uczenia się, spostrzegawczość, wyobraźnia;

3. ugodowość – pozytywne nastawienie wobec innych, zaufanie, altruizm;

4. ekstrawersja – poziom aktywności, ilość i jakość interakcji społecznych, optymizm, poszukiwanie wrażeń i towarzystwa innych ludzi, asertywność, łatwość doświadczania pozytywnych emocji;

5. sumienność – konsekwencja, obowiązkowość, wysoka motywacja, zaangażowanie, dążenie do celu.

Odwołując się do koncepcji „Wielkiej Piątki”, na podstawie własnych badań, Kickul i Neuman (2000) stwierdzili, że w roli liderów widzi się najczęściej osoby cechujące się wysoką ekstrawertycznością oraz wysoką otwartością na doświadczenie. Nic w tym dziwnego, zważywszy na fakt, że z ekstrawersją związana jest aktywność, energia, działanie i mnogość kontaktów społecznych, a otwartość na doświadczenie oznacza kreatywność i posiadanie szerokich horyzontów. Gdy pytano badanych o to, którzy menedżerowie są, ich zdaniem, bardziej efektywni, wyraźnie ujawniała się też kolejna cecha – sumienność.

Metaanalizy wielu podobnych badań pozwalają stwierdzić, że efektywnemu menedżerowi sprzyja wysoki poziom ekstrawersji i otwartość na doświadczenie, przynajmniej umiarkowany poziom sumienności, umiarkowana ugodowość oraz niski poziom neurotyczności.

Widać wyraźnie, że istnieją osobowościowe predyspozycje do pełnienia roli szefa, ale czy oznacza to, iż szefem trzeba się urodzić? Ze względu na niebagatelną wartość wiedzy i doświadczenia bardziej trafne wydaje się więc stwierdzenie, że warto się nim urodzić.

Style kierowania

Każdy menedżer oddziałuje na swój zespół w specyficzny sposób, a całokształt jego kierowniczych zachowań tworzy styl zarządzania. Styl ten jest wypadkową predyspozycji i przekonań dotyczących tego, jak powinno zarządzać się ludźmi. Są one związane z wiedzą, doświadczeniem i obserwacjami zachowań innych liderów, a także swoich własnych działań. Podręczniki psychologii zarządzania opisują różne koncepcje i style. Przyjrzyjmy się trzem znaczącym.

Pierwsza i najstarsza z nich to koncepcja XY Douglasa McGregora. Według amerykańskiego psychologa można wyróżnić dwa przeciwstawne style kierowania – styl X i styl Y. Zdaniem zwolenników stylu X, czyli stylu twardej ręki, ludzi charakteryzuje wrodzona niechęć do pracy (gdyby nie było takiej konieczności, to by nie pracowali), stronią od podejmowania odpowiedzialności i przejawiają raczej niskie ambicje zawodowe. Oczywistą konsekwencją takiego postrzegania pracowników jest brak zaufania, system nakazów i zakazów, dokładny podział zadań, rozbudowany aparat kontroli oraz struktura hierarchiczna. Tymczasem styl Y opiera się na przekonaniu, że praca stanowi naturalną potrzebę człowieka, a ludzie lubią pracować, chętnie się angażują i nie unikają odpowiedzialności. Efektem takiej postawy jest zmniejszenie kontroli, większa samodzielność, otwarta komunikacja, spłaszczenie struktur organizacyjnych. Ten czarno-biały system pozwala łatwo zrozumieć specyfikę menedżerskich zachowań i strukturę niejednej organizacji, jednak opisuje rzeczywistość w sposób uproszczony, podczas gdy życie i ludzie są znacznie bardziej skomplikowani.

Koncepcją starającą się opisać rzeczywistość bardziej precyzyjnie jest model J.A.C. Browna. Zdaniem badacza, kierowników można podzielić na autokratów, demokratów oraz uchylających się od ingerencji. Wśród pierwszej grupy znajdziemy szefów surowych, życzliwych i nieudolnych. Autokraci surowi są apodyktyczni, ale sprawiedliwi, stawiają wysokie wymagania, zarówno pracownikom jak i sobie, skupiają władzę w jednym ręku i nie lubią dzielić się odpowiedzialnością (nie delegują swoich uprawnień). Autokraci życzliwi są nieco łagodniejsi – dbają o pracowników, starając się stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, ale rzadko pytają ich o zdanie. Robią to, co według nich, będzie dobre dla podwładnych. Autokratów nieudolnych charakteryzuje despotyzm i zmienność nastrojów. Efektem jest towarzyszące pracownikom poczucie niepewności i zagrożenia.

Całkiem odmiennie zachowuje się kierownik demokrata – bierze pod uwagę zdanie pracowników, chętnie dzieli się odpowiedzialnością, a siebie postrzega jako koordynatora działalności podwładnych.

Kierownicy z ostatniej grupy, czyli uchylający się od ingerencji, charakteryzują się małą aktywnością, wycofaniem i brakiem konsekwencji. Nie potrafią sprawować władzy i kontroli nad swoimi podwładnymi. »

Przytoczone powyżej koncepcje mniej lub bardziej precyzyjnie opisują rzeczywistość, nie przynoszą jednak odpowiedzi na pytanie, które style są najlepsze, przynosząc najwięcej satysfakcji zarówno podwładnym, jak i samej organizacji. Próbą odpowiedzi na to pytanie jest najbardziej znana współcześnie koncepcja zarządzania sytuacyjnego P. Hersey’a i K. Blancharda, zgodnie z którą efektywny styl kierowania to styl dopasowany do stopnia dojrzałości pracownika. Czym zatem ona jest? Dojrzałość pracownika to wypadkowa tzw. dojrzałości funkcjonalnej, czyli posiadanie konkretnych umiejętności związanych z pracą na danym stanowisku, oraz dojrzałości psychologicznej związanej z gotowością (motywacją) do jej wykonywania. W miarę rozwoju stopnia dojrzałości podwładnego menedżer powinien zmieniać swój styl oddziaływania na niego.

Wyróżnia się cztery stany dojrzałości i odpowiadające im cztery style kierowania:

stan I – pracownik nie chce i nie potrafi wypełniać zadań pracowniczych. Odpowiadający mu styl to styl kierujący (telling). Ma charakter autorytarny – szef utrzymuje ścisłą kontrolę i nadzór, pokazuje, demonstruje i tłumaczy. Obiektywnie ocenia, przedstawia swoje opinie, nagradza.

stan II – pracownik chce, lecz nie potrafi jeszcze całkowicie wypełniać swoich zadań. Właściwym tu jest styl perswadujący (selling). Kierownik nadal wskazuje, co i jak trzeba robić, ale pozwala na większą samodzielność, wykazuje zainteresowanie opinią pracownika, słucha pomysłów, a wyznaczając zadania – argumentuje. Przekazuje informacje zwrotne dotyczące jakości pracy.

stan III – pracownik potrafi, lecz nie chce wypełniać zadań. W tym wypadku odpowiedni jest styl uczestniczący (participating). To styl skoncentrowany na motywowaniu do pracy. Kierownik sięga po cały wachlarz oddziaływań motywacyjnych, począwszy od miękkich, jak okazywanie wsparcia czy włączanie do procesu podejmowania decyzji, do twardszych, jak monitoring i udzielanie reprymendy.

stan IV – pracownik potrafi i chce wypełniać zadania. Do takiej sytuacji najlepiej pasuje styl delegujący (delegating). Szef pozwala na dużą samodzielność, deleguje uprawnienia, umożliwia podwładnemu określanie własnych metod i tempa realizacji zadań. Koncentruje się na koordynacji pracy różnych członków zespołu oraz zapewnieniu środków i materiałów.

Zdaniem uczonych nie można wyróżnić stylu uniwersalnego ani też najlepszego. Dobry styl jest dopasowany do poziomu pracownika, a efektywny kierownik to szef wykazujący zainteresowanie i troskę o podwładnych oraz dbający o ich rozwój

A jak to jest u Państwa – jakie zachowania wobec pracowników przeważają? Czy zastanawiacie się Państwo, na jakim etapie rozwoju znajdują się poszczególni członkowie zespołu? Czy pojawiają się niesubordynacja, tarcia, konflikty? Co może być ich przyczyną – pracownicy, sytuacja, a może nieodpowiedni styl zarządzania? O tym w kolejnym wydaniu „Medium”. W drugiej części artykułu skupimy się na kluczowych umiejętnościach każdego szefa, takich jak umiejętność wyznaczania celów, efektywne komunikowane się z podwładnym i motywowanie.

Dariusz Delikat

Piśmiennictwo:
Armstrong, M., Przywództwo. Zarządzanie ludźmi, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2007.
Adamiec M., Kożusznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi: aktor – kreator – inspirator, Wydawnictwo AKADE, Kraków 2000.
Penc J., Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000.
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie, procesy, metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.