logowanie



Gościmy

Naszą witrynę przegląda teraz 24 gości 
Lekarz na swoim - PROFESJONALIZM W PRAKTYCE WSPÓŁCZESNEGO LEKARZA Drukuj
Ocena użytkowników: / 0
SłabyŚwietny 

PROFESJONALIZM W PRAKTYCE WSPÓŁCZESNEGO LEKARZA

„…osiągnięcie mistrzostwa w kierowaniu jest procesem, który trwać będzie tak długo, jak długo menedżerowie pozostaną otwarci na nowe możliwości rozwoju.”1

WPROWADZENIE

Nauki społeczne przez wiele lat stały na stanowisku, że profesje powstają, by zaspokajać określone potrzeby zbiorowości, gwarantować wysoki standard usług (paradygmat funkcjonalistyczny). Stąd profesjonalizm określa wysoki standard wykonania danej czynności. Jednak dziś coraz częściej przyjmuje się, że profesjonalizacja to proces, w którym określone grupy społeczne/zawodowe zdobywają kontrolę nad procesem pracy (paradygmat interpretatywistyczny), a co za tym idzie, że jest to proces pozyskiwania władzy społecznej. I podążając tym tropem, można zauważyć, że współczesny lekarz to nie tylko osoba zajmująca się profesją medyczną, ale również osoba, która dzięki szerokiej wiedzy oraz praktyce osiąga sprawność i skuteczność w działaniu2. Funkcjonowanie w warunkach rynkowych niesie konieczność uwzględniania reguł rynku (m. in. rachunku ekonomicznego, zaspokajania potrzeb nabywców). Z tego względu w pracy lekarza (szczególnie praktykującego prywatnie) dwie płaszczyzny funkcjonowania są istotne dla sprawności i skuteczności działania:

  • stricte medyczna, gwarantująca wysoki standard świadczeń, którą autorka przyjmuje jako istniejącą w każdym gabinecie, dlatego nie będzie ona przedmiotem zainteresowania niniejszego artykułu,
  • pozamedyczna, która odnosi się do społecznego i biznesowego obszaru praktyki/gabinetu/kliniki, wpływając również na sferę medyczną (np. poprzez możliwość/brak możliwości kupna nowoczesnego sprzętu).

Celem artykułu jest spojrzenie na lekarza jako rynkowego profesjonalistę, który stosując się do zasad stricte medycznych (przyjęto, że ten warunek jest spełniony), jest świadomym uczestnikiem rynku, zdolnym do samodzielnego i wydajnego działania, dążącym do osiągnięcia zaplanowanych rezultatów.

Dziś osoba odpowiedzialna za funkcjonowanie podmiotu leczniczego3 powinna dysponować wiedzą z zakresu ekonomii, finansów, zarządzania i marketingu oraz prawa, gdyż ma do spełnienia w podmiocie szereg różnorodnych zadań zarządczych, m. in.:4

  • ustala (wybiera właściwe) cele i określa czynniki warunkujące osiągnięcie tych celów, a także przekazuje informacje o nich współpracownikom;
  • organizuje pracę i – często również – strukturę podmiotu; dobiera ludzi do zadań, które trzeba wykonać;
  • motywuje i informuje pracowników – to do niej należy stworzenie (od podstaw lub modyfikacja dotychczasowego) zespołu; wdrażanie polityki awansów (np. poziomych), określenie i przestrzeganie reguł wynikających z systemu bodźców (nagród i kar), mających ukierunkować pracowników na efektywną pracę;
  • dokonuje pomiaru tj. na podstawie ustalonych5 sposobów oceny pracy analizuje efektywność pracowników, a następnie informuje o wynikach swoich analiz;
  • rozwija ludzi – to od jej kompetencji i postawy zależy, czy pracownicy będą rozwijali się zawodowo, czy znaczenie ich rozwoju będzie marginalizowane; postawa przełożonego wpływa również na postawy społeczne pracowników w relacjach z innymi (zarówno współpracownikami, jak i nabywcami usług).

ARCHETYPOWE ROLE LEKARZA

Problematyka ekonomicznych ról pełnionych przez lekarzy w podmiotach medycznych nie jest nowa, np. już w latach 80. XXw. T. Brzeziński pisał, że „lekarz współczesny powinien czuć się odpowiedzialny za całokształt działania zespołu, w którym pracuje, za jego stronę organizacyjną [lekarz jako menedżer – przypis A.B-P], czy czynności lecznicze lekarza, za pracę pielęgnacyjną pielęgniarki, za kulturę bycia rejestratorki i sumienność salowej [lekarz jako przełożony – przypis A.B-P] – wszystko to bowiem składa się na środowisko, w którym przebywa chory i wszystko ma bezpośredni wpływ na wyniki postępowania leczniczego”6; dzisiaj powiedzielibyśmy na jakość obsługi, jakość relacji pacjent – personel podmiotu medycznego, satysfakcję pacjenta z kontaktu z usługodawcą. Dziś w literaturze można znaleźć wiele pozycji traktujących o zarządczych, marketingowych, czy przywódczych rolach lekarzy.

Do pokazania archetypów ról zarządczych: przedsiębiorcy, menedżera i lidera zostanie wykorzystana typologia ról zaproponował G. Bełza7 – w koncepcji triumwiratu ról założył, że w każdej organizacji procesy zarządcze realizowane są poprzez trzy współistniejące role: przedsiębiorczą, przywódczą i menedżerską (administracyjną). Każda rola jest odmiennym profilem działań zarządczych, koncentrującym się na innych zadaniach kluczowych dla przetrwania, funkcjonowania i rozwoju podmiotu rynkowego(por. tabela 1). Przedsiębiorca zakłada nowy podmiot, menedżer rozwija i optymalizuje go, a lider transformuje w krytycznych momentach.8

Tabela 1. Kluczowe zadania i kryteria diagnostyczne ról triumwiratu

Rola

Zadania

Przykładowe kryteria

Przedsiębiorcza

- poszukiwanie i promowanie zyskownych okazji,

- redefiniowanie domeny działania i modelu biznesowego,

- wprowadzanie innowacji,

-tempo reakcji na przeobrażenia w domenach działania przedsiębiorstwa,

- asymilacja nowych technologii w branży,

- rentowność względem oczekiwań właściciela/li,

- rentowność względem średniej w sektorze,

Przywódcza

- integrowanie członków organizacji wokół wizji i misji przedsiębiorstwa,

- inspirowanie i angażowanie członków organizacji,

- zmiana przekonań i postaw członków organizacji,

- zdolność intelektualnej oraz społecznej implementacji niezbędnych zmian w obszarze domeny i modelu biznesowego,

- zdolność intelektualnej oraz behawioralnej adaptacji ludzi do zmian,

- skala redukcji zatrudnienia,

Administracyjna

- ekonomiczna optymalizacja modelu biznesowego,

- instytucjonalizacja i standaryzacja organizacji,

- kontrola efektów i stymulowanie zachowań ludzi.

- przeciążenie decyzyjne kierowników poszczególnych szczebli,

- dynamika zmian w ocenie jakości produktów,

- stopień realizacji planów,

Źródło: Bełz G., Triumwirat ról … op. cit., s. 220.

 

Realizacja zadań przedstawionych w tabeli 1 staje się wyzwaniem dla lekarza, który chce być profesjonalistą w obszarze biznesowego funkcjonowania podmiotu medycznego. Wyzwaniem, które lekarz musi podjąć dla rentownego działania podmiotu w długim okresie.

LEKARZ JAKO PRZEDSIĘBIORCA

Na lekarza zakładającego podmiot leczniczy/otwierającego własny gabinet można spojrzeć jak na przedsiębiorcę9, jak na osobę, która – obok chęci osiągania korzyści ekonomicznych – dąży do realizacji osobistych celów (płaszczyzna behawioralna obejmuje chęć osiągania sukcesów i satysfakcji z pracy, niezależności, rozwoju zawodowego oraz wyznawany przez lekarza system wartości). Z punktu widzenia zasobowej perspektywy przedsiębiorczości lekarz jest kluczowym zasobem gabinetu, jako przedsiębiorstwa zarobkującego, ze względu na fakt podejmowania przez niego rozstrzygających decyzji co do funkcjonowania podmiotu na rynku10. Jego pomysły i intencje formułują sposób działania podmiotu opieki zdrowotnej i są czynnikiem rozwoju gabinetu, jako przedsięwzięcia biznesowego11. Jego osobista otwartość na rynek (np. rozwiązania stosowane przez inne podmioty, zmieniające się oczekiwania pacjentów itp.), chęć uczenia się czy skłonność do podejmowania ryzyka będą wpływały na pozycję rynkowa podmiotu. Dlatego lekarz – właściciel gabinetu/przychodni powinien być czujnym obserwatorem zmian zachodzących wewnątrz i na zewnątrz podmiotu, by wykorzystywać pojawiające się szanse (z uwzględnieniem ryzyka związanego z możliwością osiągnięcia ponadprzeciętnych zysków) i skutecznie niwelować zagrożenia. Owa czujność powinna towarzyszyć mu nieustannie, jako uczestnikowi rynku, któremu zależy na tym, by jego podmiot działał w długim okresie.

Jego prorynkowa aktywność przejawia się również w sposobie bycia usługodawcą – czy traktuje przychodzącego pacjenta, jak „przypadek medyczny” (skupianie się tylko na aspekcie medycznym wizyty); czy też dostrzega w nim nabywcę, dla którego oprócz stricte medycznych aspektów (wyzdrowienie, profilaktyka itp.), ważne są również inne aspekty funkcjonowania gabinetu (np. długość czasu oczekiwania na wizytę, komunikatywność personelu, możliwość umówienia wizyty przez Internet itp.); a tym samym traktowanie pacjenta w holistyczny sposób. Lekarz w roli usługodawcy może wykorzystywać możliwości, jakie daje marketing relacji, który dzięki dostarczaniu nabywcy oczekiwanych przez niego wartości pozwala na tworzenie, utrzymywanie i rozszerzanie relacji z nim (z zyskiem dla podmiotu rynkowego). Warto w tym miejscu podkreślić, że warunkiem sine qua non tworzenia relacji partnerskich z pacjentami jest partnerstwo wewnętrzne w podmiocie medycznym12 (a więc postawa lekarza w stosunkach z podwładnymi – o czym będzie poniżej).

Lekarz, podejmując się wykonywania zawodu we własnym gabinecie, staje się przedsiębiorcą i w trakcie prowadzonej działalności nie przestaje nim być (a dodatkowo zaczyna pełnić inne funkcje). Poszukuje on rozstrzygnięć na wielu płaszczyznach funkcjonowania placówki, dążąc do zaspokojenia potrzeb pacjentów i osiągnięcia osobistej satysfakcji oraz korzyści ekonomicznej.

 

LEKARZ JAKO MENEDŻER

Lekarz, będący właścicielem podmiotu leczniczego – najczęściej – nie jest dyplomowanym specjalistą ds. zarządzania, nie jest profesjonalistą trudniącym się zawodowo zarządzaniem gabinetem. Jednak biorąc pod uwagę fakt, że jako właściciel gabinetu staje się niejako automatycznie upełnomocniony do zarządzania jego działalnością, to można określić go mianem menedżera. Przyjmując za ojcem współczesnego zarządzania – P.F. Druckerem że „menedżer działa, podejmując decyzje”; a także: „zarządzanie jest zawsze procesem podejmowania decyzji”13, można powiedzieć, że lekarz jest menedżerem w swoim gabinecie/podmiocie leczniczym. Z tego względu powinien korzystać z możliwości, jakie daje zarządzanie strategiczne np.14:

  • analiza otoczenia dalszego i otoczenia ochrony zdrowia oraz analiza konkurentów,
  • analiza otoczenia wewnętrznego i przewaga konkurencyjna,
  • stworzenia strategii kierunkowej i budowanie alternatyw strategicznych,
  • komunikowanie strategii i rozwijanie planów działań.

Odpowiadać na pytania indukowane przez orientację marketingową np.15:

  • komu będzie oferowana usługa gabinetu? (np. pacjentom prywatnym vs pacjentom, za których płaci NFZ),
  • jakie są determinanty konsumpcji usług opieki zdrowotnej?,
  • w jaki sposób nabywcy opieki zdrowotnej dokonują wyborów?,
  • za jaką cenę oferuję usługi?,
  • jakie działania umożliwiają pozyskanie nowych nabywców? (np. konkurencyjne ceny, poziom obsługi pacjentów, kwalifikacje personelu),
  • jakie kanały dystrybucji zastosować w gabinecie/klinice/szpital?
  • z jakich elementów będzie się składała zintegrowana komunikacja marketingowa podmiotu medycznego?

 

Pionierzy nauk o zarządzaniu za czynnik sprawczy efektywności organizacji uważali umiejętności menedżerskie, do których zaliczyli16:

  • rozwiązywanie problemów (podejmowanie decyzji, analiza, ocena),
  • umiejętności w zakresie aspektów organizacyjnych (przepływy informacji, podział pracy, planowanie, delegowanie, koordynacja),
  • intrapersonalne (silna motywacja osobista),
  • komunikacyjne (komunikacja werbalna i niewerbalna, słowna i liczbowa, formułowanie myśli, transmitowanie/utrzymywanie/interpretowanie jakościowych i ilościowych informacji i danych).

Katalog ten był (i nadal jest) uzupełniany przez kolejnych autorów, ale nie ulega wątpliwości, ze wymienione umiejętności stanowią minimum minimorum wymagań stawianych współczesnemu menedżerowi, dlatego dbałość o nabycie/doskonalenie tych umiejętności powinna stanowić krok w rozwoju zawodowym lekarza – krok w kierunku rynkowego profesjonalizmu.

 

LEKARZ JAKO PRZEŁOŻONY

Na lekarzach, kierujących pracą zespołu, ciąży nie tylko obowiązek tworzenia odpowiednich warunków pracy, ale również dbałość o stosunki międzyludzkie. Kierowanie zespołem medycznym wymaga przede wszystkim znajomości możliwości zespołu i odpowiedniej alokacji umiejętności wszystkich jego członków, tak aby stworzyć efekt synergii. Jakikolwiek błąd w doborze członków zespołu może owocować konfliktami i odbijać się na relacjach z pacjentami.17 Ponadto lekarz powinien przekazywać współpracownikom wiedzę i doświadczenie – dbać o ich jak najlepsze wyszkolenie zawodowe, a także o wysoki poziom etyczny (tak na płaszczyźnie medycznej, jak i biznesowej). Taka wzorowa (i wzorcowa) postawa przełożonego przyczynia się do tworzenia spójnego zespołu i pozwala na osiągnięcie następujących korzyści18:

  • ożywiona i oparta na zaufaniu komunikacja wewnętrzna,
  • przyjazne nastawienie członków zespołu względem siebie zaowocuje większą gotowością do współpracy,
  • zwiększenie wpływu – spójnej – grupy na zachowanie jej członków, idące w parze z większych zakresem samokontroli członków grupy,
  • zwiększenie skuteczności osiągania zamierzonych celów,
  • zwiększenie satysfakcji z wykonywanej pracy (członkowie spójnych grup deklarują wyższy poziom satysfakcji związanej z udziałem w grupie).

Warto zaznaczyć, że współczesny przełożony nie powinien skupiać się na roli kierownika (odwołującego się do władzy prawomocnej i wykorzystującego sankcje organizacyjne do oddziaływania na podwładnych np. koncentrowanie się głównie na kontrolowaniu podwładnych), ale przywódcy – „osoby, która wywiera wpływ na zachowania ludzi bez konieczności użycia siły i jest akceptowana w tej roli przez innych”19. Ten wpływ zasadza się na działaniu następujących mechanizmów20:

  • kierowany uznaje władzę i doświadczenie „przywódcy”, którego opiniom i poleceniom ufa,
  • kierowany czuje się zobowiązany wobec „przywódcy” na skutek tego, że tamten zaspokaja pewne jego oczekiwania i potrzeby,
  • kierowany odczuwa żywą sympatię i podziw dla „przywódcy” i stara się zdobyć jego szacunek, przychylność i dać wyraz własnej życzliwości i lojalności.

Psychologia zarządzania do najważniejszych uwarunkowań zachowań przywódcy – uwarunkowań decydujących o jego efektywności – zalicza21:

  • predyspozycje osobowościowe,
  • temperament,
  • zdolności intelektualne,
  • inteligencję emocjonalną,
  • umiejętność radzenia sobie ze stresem.

Czynniki te w znacznej mierze determinują potencjał ludzki w jego aspekcie jakościowym (tj. w sferze kompetencji, umiejętności i motywacji wewnętrznej22) i pozwalają na określenie cech szczegółowych dobrych przywódców (por. tabela 2). I ponownie katalog wymienionych cech może stać się punktem odniesienia dla lekarza, który dąży do biznesowego profesjonalizmu.

Tabela 2. Cechy dobrych przywódców

Cecha główna

Cechy szczegółowe

Zdolność tworzenia wizji

- przywódcy tworzą wizję tego, co jest pożądane;

- przywódcy wyrażają wizję i przekazują ją innym, budują dla niej silne poparcie,

- zapewniają plan, który umożliwi wdrożenie wizji,

- rozumieją swoją rolę,

Zdolność działania z poszanowaniem wartości

- działanie przywódców powinno być oparte na zestawie wartości,

- przywódcy budują kulturę organizacyjną, która wyraża ich wartości,

- przywódcy modelują zachowania, jakich oczekują,

- przywództwo to służba na rzecz realizacji celów organizacji, idei wyższego dobra,

Zdolność widzenia perspektywicznego

- przywódcy mają perspektywę, rozumieją świat wokół nich – jego wpływ i szanse, jakie ze sobą niesie,

- przywódcy znają potrzeby i punkt widzenia członków organizacji,

- przywódcy działają przez innych członków organizacji, wzmacniając powiązania, aby osiągnąć cele organizacji, wzmacniając powiązania, aby osiągnąć cele organizacji,

- przywódcy podejmują krótkoterminowe działania w kontekście długoterminowym,

- przywódcy potrafią funkcjonować w warunkach nieokreśloności,

Zdolność rozwijania potencjału ludzkiego

- kluczową rolą przywódcy jest rozwój potencjału ludzkiego,

- dzięki rozwijaniu innych przywódcy są w stanie realizować cele organizacji,

- przywódcy wierzą, że każda osoba może się przyczynić do realizacji celów dzięki specyficznym pomysłom, doświadczeniu, talentom,

- przywódcy poszukują sposobów łączenia zadań z umiejętnościami, potencjałem, zainteresowaniami,

- przywództwo nie oznacza obejmowania pewnej pozycji w organizacji, przywódcą może być każdy w danej sytuacji,

Zdolność do wykorzystywania krytyki w dalszej działalności

- przywódcy są otwarci na krytykę, szukają możliwości nieustannego doskonalenia,

Źródło: Frączkiewicz-Wronka A., Austen-Tynda A. (red.), Przywództwo w ochronie … op. cit., s. 205.

PODSUMOWANIE

Współczesny lekarz to nie tylko medyk, który w swoim działaniu kieruje się zasadą Salus aegroti suprema lex, z której pochodzą wszystkie normy szczegółowe etyki zawodowej lekarza, wpływające na jego codzienne działania. To również osoba, która przy podejmowaniu decyzji kieruje się rachunkiem ekonomicznym. I znalezienie wspólnej płaszczyzny dla tych dwóch podejść – medycznego i biznesowego – staje się wyzwaniem dla lekarzy, by mogli stać się profesjonalistami przez duże „pe” – posiadającymi wiedzę i szerokie kompetencje; szybko, sprawnie i skutecznie działającymi; rzetelnymi i uczciwymi w podejściu do klienta23. Literatura z zakresu zarządzania w ochronie zdrowia przedstawia szczegółową – i dość wymagającą – charakterystykę pozamedycznych cech opisujących dobrego lekarza XXIw24:

  • cieszy się wśród pracowników powszechnym zaufaniem oraz akceptacją swojego osobistego systemu wartości i wizji rozwoju podmiotu opieki zdrowotnej,
  • potrafi wyprowadzić podmiot z trudnej sytuacji finansowej przez zwiększenie jego produktywności i wprowadzanie innowacji,
  • jest wrażliwy na cierpienie chorych i cieszy się ich autorytetem,
  • kieruje się kodeksem etycznym, regulującym wzajemne stosunki z klientami,
  • identyfikuje szanse i zagrożenia płynące z otoczenia podmiotu oraz formułuje nowe zasady działania podmiotu (uwzględniając jego moce i słabe strony),
  • posiada dość szczegółową wiedzę (i stale ją uzupełnia) w zakresie różnych „pozamedycznych” dziedzin związanych z funkcjonowaniem placówki ochrony zdrowia,
  • potrafi przeprowadzić ważne dla placówki projekty przez szczeble strategiczne, naukowe, finansowe i polityczne.

Konkludując, można powiedzieć, że funkcjonowanie współczesnych podmiotów medycznych oparte jest na ich rynkowej sile wynikającej tak z zasobów stricte medycznych (wiedza i kwalifikacje pracowników, posiadany sprzęt), jak i niemedycznych (m.in. empatia pracowników, sposób komunikowania się z pacjentami, umiejętności zarządcze władz placówki zdrowotnej, organizacja pracy, stosowane działania z zakresu marketingu, renoma podmiotu itp.), dlatego współczesny lekarz, odpowiadający za rynkowe funkcjonowanie gabinetu/przychodni powinien starać się łączyć – na najwyższym poziomie – te dwa obszary, by skutecznie radzić sobie w zmiennych warunkach.

dr hab. Agnieszka Bukowska-Piestrzyńska

Uniwersytet Łódzki

LITERATURA

  1. Bełz G., Triumwirat ról w procesach odnowy i rozwoju przedsiębiorstw, w: Przybyła M., Nauki o zarządzaniu 4. Zarządzanie w teorii, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 137, Wyd. UE, Wrocław 2010,

  2. Biesaga-Słomczewska E.J., Iwińska-Knop K., Kompetencje w tworzeniu więzi partnerskich w konkurencyjnym otoczeniu, w: Juchniewicz M. (red.), Czynniki i źródła przewagi konkurencyjnej, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, Olsztyn 2009,

  3. Bird B., Implementing Entrepreneurial Ideas: The Case for Intention, „Academy of Management Review”, 1988 vol. 13, nr 3,

  4. Bobrowski F., Słownik łacińsko-polski, t. II, Wilno 1910, za: Bohdanowicz L., Profesjonalizm w funkcjonowaniu rad nadzorczych spółek akcyjnych, Wyd. UŁ, Łódź 2009,

  5. Brzeziński T., Tradycyjne zasady deontologii lekarskiej, w: Kielanowski T. (red.), Etyka i deontologia lekarska, PZWL, Warszawa 1985,

  6. Bukowska-Piestrzyńska A., Lekarz i przedsiębiorczość – od teorii do praktyki, Warszawa 2014,

  7. Drucker P.F., Praktyka zarządzania, Warszawa-Kraków, 1998,

  8. Durlik M., Zarządzanie procesami leczenia w opiece zdrowotnej, w: Trocki M., Nowoczesne zarządzanie w opiece zdrowotnej, Warszawa 2002,

  9. Frączkiewicz-Wronka A., Austen-Tynda A. (red.), Przywództwo w ochronie zdrowia. Idee i instrumenty, Wolters Kluwer Polska sp. z o.o., Warszawa 2009,

  10. Golinowska S., Rynek pracy w sektorze zdrowotnym – zaniedbany obszar zarządzania, „Polityka Społeczna”, 2008 nr 7,

  11. Gordon R.A., Howell J.E., Higher Education for Business, Garland, Nowy Jork 1959,

  12. Hirszowicz M., Wstęp do socjologii organizacji, PWN, Warszawa 1967,

  13. Kodeks Cywilny (Ustawa Kodeks Cywilny z dnia 23.04.1964 r., Dz.U. nr 16, poz. 93 z póżń. zm.,

  14. Kotler Ph., Shalowitz J., Stevens R.J., Marketing strategiczny w opiece zdrowotnej, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011,

  15. Kuc B.R., Moczydłowska J.M., Zachowania organizacyjne, Difin, Warszawa 2009,

  16. Mayo A., Nohria N., Zeitgeist leadership, “Harvard Business Review”, 2005, vol. 83, nr 10,

  17. Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006,

  18. Swayne L.E., Duncan W.J., Ginter P.M., Zarządzanie strategiczne w ochronie zdrowia, LEX a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012,

  19. Ucbasaran D., Wright M., Westhead P., A longitudinal study of habitual entrepreneurs: starter and acquirers, “Entrepreneurship and Regional Development”, 2003 vol. 15,

  20. Uinn R.E., Faerman S.R., Thompson M.P., McGrath, Profesjonalne zarządzanie, PWE, Warszawa 2007,

  21. Ustawa o swobodzie działalności gospodarczej z dnia 2 lipca 2004 r. (Dz.U. nr 173, poz. 1807 z późn. zm.),

  22. Wajda A., Podstawy nauki o zarządzaniu organizacjami, Difin, Warszawa 2003,

 

Przypisy:

1 Uinn R.E., Faerman S.R., Thompson M.P., McGrath, Profesjonalne zarządzanie, PWE, Warszawa 2007, s. 14.

2 Bobrowski F., Słownik łacińsko-polski, t. II, Wilno 1910, s. 928, za: Bohdanowicz L., Profesjonalizm w funkcjonowaniu rad nadzorczych spółek akcyjnych, Wyd. UŁ, Łódź 2009, s. 46.

3 Rozumianego jako podmiot, który wykonuje świadczenia medyczne – tak gabinet stomatologiczny, jak i przychodnia wielospecjalistyczna czy szpital.

4 Wajda A., Podstawy nauki o zarządzaniu organizacjami, Difin, Warszawa 2003, s. 77 i nast.

5 Pracownicy powinni znać/mieć dostęp do norm określających pracę na ich stanowisku oraz czynników pomocnych w jej wykonaniu.

6 Brzeziński T., Tradycyjne zasady deontologii lekarskiej, w: Kielanowski T. (red.), Etyka i deontologia lekarska, PZWL, Warszawa 1985, s. 44 i nast.

7 Bełz G., Triumwirat ról w procesach odnowy i rozwoju przedsiębiorstw, w: Przybyła M., Nauki o zarządzaniu 4. Zarządzanie w teorii, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 137, Wyd. UE, Wrocław 2010, s. 219

8 Mayo A., Nohria N., Zeitgeist leadership, “Harvard Business Review”, 2005, vol. 83, nr 10, s. 48.

9 Lekarz jest przedsiębiorcą w świetle art. 43 Kodeksu Cywilnego (Ustawa Kodeks Cywilny z dnia 23.04.1964 r., Dz.U. nr 16, poz. 93 z póżń. zm.), a także art. 4, ust. 2 Ustawy o swobodzie działalności gospodarczej z dnia 2 lipca 2004 r. (Dz.U. nr 173, poz. 1807 z późn. zm.).

10 Ucbasaran D., Wright M., Westhead P., A longitudinal study of habitual entrepreneurs: starter and acquirers, “Entrepreneurship and Regional Development”, 2003 vol. 15, s. 207 i nast.

11 Bird B., Implementing Entrepreneurial Ideas: The Case for Intention, „Academy of Management Review”, 1988 vol. 13, nr 3, s. 442.

12 Osiągane jest ono m.in. dzięki:

  • stworzeniu klimatu zaufania i budowaniu więzi organizacji z pracownikami,
  • zapewnieniu sprawnego przepływu informacji między pracodawcą a pracownikami,
  • wspólnym ustalaniu zadań do wykonania,
  • informowaniu o osobistej odpowiedzialności pracowników za wykonywaną pracę,
  • stosowaniu przez kadrę zarządzającą odpowiednich form zachowań względem pracowników,
  • informowaniu o celach i strategii firmy,
  • gotowości do natychmiastowego rozwiązywania pojawiających się konfliktów,
  • zastosowaniu właściwych bodźców motywacyjnych.

Biesaga-Słomczewska E.J., Iwińska-Knop K., Kompetencje w tworzeniu więzi partnerskich w konkurencyjnym otoczeniu, w: Juchniewicz M. (red.), Czynniki i źródła przewagi konkurencyjnej, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, Olsztyn 2009, s. 297.

13 Drucker P.F., Praktyka zarządzania, Warszawa-Kraków, 1998, s. 376.

14 Swayne L.E., Duncan W.J., Ginter P.M., Zarządzanie strategiczne w ochronie zdrowia, LEX a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012.

15 Kotler Ph., Shalowitz J., Stevens R.J., Marketing strategiczny w opiece zdrowotnej, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011.

16 Gordon R.A., Howell J.E., Higher Education for Business, Garland, Nowy Jork 1959, s. 44 i nast.

17 Golinowska S., Rynek pracy w sektorze zdrowotnym – zaniedbany obszar zarządzania, „Polityka Społeczna”, 2008 nr 7, s. 2 i nast.

18 Kuc B.R., Moczydłowska J.M., Zachowania organizacyjne, Difin, Warszawa 2009, s. 180.

19 Austen-Tynda A., Kozłowski R., Burda-Świerz K., Istota i znaczenie przywództwa dla kształtowania konkurencyjności jednostki ochrony zdrowia, w: Frączkiewicz-Wronka A., Austen-Tynda A. (red.), Przywództwo w ochronie zdrowia. Idee i instrumenty, Wolters Kluwer Polska sp. z o.o., Warszawa 2009, s. 17.

20 Por. Hirszowicz M., Wstęp do socjologii organizacji, PWN, Warszawa 1967.

21 Sowińska A., Psychologiczne uwarunkowania skutecznego przywództwa, w: Frączkiewicz-Wronka A., Austen-Tynda A. (red.), Przywództwo w ochronie … op. cit., s. 142.

22 Ibidem s. 144.

23 Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 94

24 Por. Durlik M., Zarządzanie procesami leczenia w opiece zdrowotnej, w: Trocki M., Nowoczesne zarządzanie w opiece zdrowotnej, Warszawa 2002.

9


 

 

Zaloguj się aby komentować.